购并中的营销策略

　营销团队还运用了许多其他手段来衡量整个实施过程，包括市场认知度和人气。2004年第一季度，63%的客户市场知道了这次合并。到第四季度，这个百分数飚升到99%。同期，认为合并会顺利进行的客户比例由24%翻倍至48%。这些衡量成功的指标都没有逃出银行业分析师的眼睛。 

　　“美洲银行在零售市场是一个强有力的竞争对手，”卡鲁逊说，“它对营销策略的运用炉火纯青。呼叫服务中心的办事效率普遍提高，分行大厅的引导员在高峰时间起到了加快服务速度的作用。” 

　　贝桑特和她的团队的使命还未完结，仍然是任重而道远。美洲银行将富利收入囊中后，其储蓄存款已占整个美国的近10%，几乎达到上限，这就意味着它不能再通过收购手段增加新储户。如果希望继续壮大，美洲银行就只能吸引新客户并向客户销售更多产品，而这就完全要仰仗营销了。 

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　　留住优秀人才 

　　合并最大的挑战就是如何真正地将两个组织合而为一。　　　　　

　　尽管在美洲银行收购富利波士顿的整个过程中，着眼点大部分都放在了顾客这一方面，但首席市场官凯瑟琳·贝桑特和她的高级经理们也同时密切关注两个营销机构的内部整合问题。最棘手的挑战莫过于将两个绝然不同的团体合并，这些差别大至文化、小至处理问题的方法，无所不有。 

　　贝桑特把这次合并看作是分析两个营销机构并利用各自的优势以打造一个新组织的机会。她说∶“我们分析两个组织的架构，并勾画出组织架构图，这样才能清楚地了解每个人在各自组织中的职位和职责。” 

　　银行分析中心总裁约翰·卡鲁逊说，富利在商业理财方面的营销实力有口皆碑，但在消费者理财主动性方面常遭指责，而美洲银行在消费者银行业务领域的营销实力相对强大。 

　　“美洲银行选择了两个公司中最优秀的人才，” 内向策略咨询公司总裁、内部营销领域专家艾伦·斯坦恩梅茨说，“他们有一种精英文化，留下最优秀的人才，而不是那些拥有终身职位却碌碌无为的家伙。” 

　　有时候，两个团体的合并会撞击出新的火花。比如说，两家银行都曾赞助过许多体育赛事，但贝桑特认为双方的计划都没有将各自应有的潜力发挥出来，于是决定组建一个新部门专门负责这项工作——这对于两家银行都是史无前例的。 

　　“听上去像陈词滥调，”贝桑特说，“但我们采取了一种从未有过的、实事求是的态度，真正用心去了解两个组织各自的优势，去发现如何让新组织变得更好。” 

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　　解构合并过程　　　　

　　2003　　 

　　* 10月27日∶美洲银行和富利波士顿宣布合并计划 

　　* 11月1日~11月23日∶合并负责小组成立 

　　* 12月20日∶美洲银行各部门开始向合并负责小组上交计划书，阐明目标范围、成功衡量指标以及风险因素　　 

　　2004　　　 

　　* 2月20日∶合并负责小组上交第一份合并计划并附有时间表 

　　* 3月31日∶所涉及到的各州负责人一致通过合并计划 

　　* 4月1日∶合并法律程序完毕。美洲银行停止向利用美洲银行联网系统的富利客户收取费用 

　　* 4月5日∶美洲银行更换扬克球场的富利标志 

　　* 7月3日∶美洲银行更换芬威球场的富利标志 

　　* 8月16日∶纽约州开始客户日业务交接的第一阶段 

　　* 9月10日∶美洲银行的名字和品牌在富利网站出现 

　　* 9月20日∶纽约客户日 

　　* 10月4日~11月15日∶客户日在长岛和大纽约区、新 泽西州中部和北部地区、新泽西州南部地区、宾西法尼亚州和特拉华州以及康涅狄格州首府哈特福德陆续展开 

　　* 12月6日∶波士顿客户日 

　　* 12月20日∶客户日在缅因州、新罕布什尔州、罗得 艾兰州和马萨诸塞州东部地区进行完毕后，品牌过渡期随之结束　 

　　2005 

　　* 2月17日∶最后一批信用卡和借记卡更名完毕 

　　* 7月中旬∶力争完成系统整合，结束过渡期　　 

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　　政治深坑 

　　合并会引发社会副效应。 

　　当地政客们一旦将矛头对准公司解雇员工和关门整顿这些问题，企图把水搅浑，营销就要在合并中发挥作用，引导公司趟过浑水。美洲银行与富利波士顿的合并也不例外。美洲银行违例出牌，没有履行合并后在马萨诸塞州岗位数量不变的诺言，当地的政客和管理者们就此咬住不放，大做文章。其实这只不过是玩弄文字游戏罢了。 

　　首先，双方针对银行保留“面对客户”工作岗位的承诺有不同解释。州政府认为银行的承诺意味着维持合并前的岗位数目，而美洲银行的高管们反驳说，他们的意思是不会关闭富利原有分支机构。最终银行在马萨诸塞州削减了大约700个工作岗位。 

　　马萨诸塞州政府官员还认为，银行高管们承诺将六个业务单位设于本州，便意味着整个银行各部都设立在此。而银行对这一保证另有其解。巴尼·弗兰克对《波士顿全球报》描述说，“他们的意思是只有他们的头儿和他的秘书在这儿。”其实他多少有点言过其实。 

　　关于上述种种问题，政客们很快开始指责美洲银行，并认为这些问题给全州的银行业务带来不利导向（银行的所作所为已经引起坚定的自由民主党国会代表团和态度温和的共和党领导人的注意）。 

　　美洲银行首席市场官凯瑟琳·贝桑特说，合并中遭遇批评根本不足为奇。“当地政府部门和选民所关心的那些问题—工作岗位、社区繁荣和公民权利等，在我们的每一次合并过渡期内都会存在，”她说，“我们早料到会发生这些情况，所以根本不用太花心思去揣测该怎么办。” 

　　也许正是因为这样，当政府威胁要从美洲银行抽走联邦的1.2亿美元存款后不久，美洲银行就宣布将其四个主要分支银行之一迁往波士顿。

更完美的联盟
　　当下美国再次陷入近乎破纪录的购并潮中：美国第一季度报告显示，购并总值已达2，500亿美元。而这其中，我们期望还能看到多少像美洲银行与富利波士顿这样的的完美联盟呢？　　 

　　许多大名鼎鼎的公司∶宝洁公司与吉列公司，SBC通讯公司和美国电话电报公司，美国大都会人寿保险公司和花旗银行旗下子公司旅行家人寿保险公司。美国金融分析机构汤姆森金融指出，如果购并潮流继续下去，第三个最活跃的购并年就会出现，总的交易额几近1万亿美元。不幸的是，典型的兼并如同美国人的婚姻，不大可能圆圆满满∶Bain & Co.公司的调研显示，70%的交易没有能够创造更多的股东价值。但是这一事实并没有能够阻碍各个公司继续尝试购并。 

　　现在的购并潮源于美国经济复苏稍有起色、股价上涨、利率相对较低。西北大学凯洛格管理学院营销学副教授提姆· 考金斯说∶“我们走出了经济发展迟缓时期，生存对公司来说已不成问题，他们现在希望能够发展壮大。但是问题是∶在低通胀、定价杠率不起作用的大环境下，如何推动利润增长？各个公司已经把所有成本开支降到了不能再降，他们怎么能够实现利润的增长呢？” 

　　在以收购促增长的狂潮中，缺失的是营销的作用。首席市场官们和其他业界专家认为，兼并要想取得成功，首先要把营销功能—对客户和市场的宏观了解—充分贯穿到从兼并之前的审慎调查到兼并后的整合等各个阶段。 

　　黄路运输公司的首席市场官格雷格·里德说∶“我们的任务是必须确保没人比我们对客户、对市场更加了解。”资产达70亿的黄路运输公司是2003年Yellow Transportation和 Roadway Express两家公司合并的产物。 

　　首席市场官还必须在其他关键领域打头阵∶对潜在的交易进行调研以确保合并公司之间文化和品牌的互补；认识到合并的益处，并对内、对外充分传达以很好地引导员工和客户的种种期望；制定正确的战略以使合并双方公司的品牌完美组合。最重要的是要把两个截然不同的营销组织整合在一起。当然，这一切要求其他部门，如运营、财务、人力资源等的协调合作，以确保人人步调一致。 

　　有些公司抗并购狂潮的能力更强。美国Cingular无线公司、黄路运输公司和环球凯悦集团酒店的成功经验可能对正在探索成功并购模式的首席市场官们有所帮助，甚至招来纷纷议论的惠普收购康柏案例，都能提供颇具价值的教训。实际上， 惠普利用收购康柏催生了一个集中化营销组织和一个全新的公司职位∶首席市场官。　

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