购并中的营销策略

　 换言之，不打无准备之仗。“结果在预料之中，”贝桑特说，“我们的计划细致周密，甚至包括专门针对潜在失败的计划，不过幸好防患于未然，整个方案最终实现了我们所期望的目标。成功的秘诀就在于处处谨慎、事事计划。” 

　　贝桑特和她的团队把兼并视作与被收购的客户建立良好关系的有力纽带。他们进行了广泛的调研，衡量顾客的需求和满意度。“他们运用了有效的营销方法，做出的改进使得顾客无不啧啧称赞，”罗勃雪佛管理顾问公司资深合伙人、专门研究并购的苏珊娜· 弗朗西斯评价道，“做得太棒了。”　　 

　　收购的目的及准备 

　　从很多方面看来，富利波士顿都是美洲银行兼并的首选目标。美洲银行首席执行官兼总裁肯·刘易斯选择兼并作为关键手段，以达到建立全国性银行、并同美国最大的金融服务集团—花旗银行相抗衡这一目的。兼并富利之后，美洲银行成为全国最大的消费者银行、最主要的中小型公司贷款行和全美第二大银行，拥有近1万亿美元的存款（占美国所有银行存款总额的9.8%）、5,800个营业厅和16,700多个自助银行。收购富利还让美洲银行在美国东北地区独占鳌头—过去美洲银行对这一市场涉足极为有限。 

　　“整个交易的战略利益显而易见；起初两个银行各自业务范围互不重合，” 美洲银行负责消费信贷和小企业业务信贷总裁利亚姆·麦基说，“这些具有吸引力的市场和现有的特许服务链搭配得完美无缺。” 

　　市场不重合意味着兼并计划的拍板和两个公司实体的整合过程都会很快地进行。时间能够决定一切。美洲银行付给富利波士顿约470亿美元，比宣布交易当天早上富利股票成交价高出43%，是富利股票账面价值的2.7倍。天价非同儿戏。美洲银行的管理层因此必须想办法利用新获得的资产以尽快实现收支平衡，压力可想而知。 

　　刘易斯将过渡期的重任交给了美洲银行财务长官马克·奥肯。奥肯获得了贝桑特和麦基的帮助，为兼并计划设定了整体目标和优先次序，并组建了过渡项目办公室，由营销部、工程管理部、技术与运营部、财务部、银行业务部和质量生产部的高管们组成，负责确保美洲银行的六西格玛方法在兼并计划中的应用。 

　　这个团队打胜的第一仗是在2004年2月20日，也就是各部门小组上交详细的过渡期计划之时。“那是我们迈出的第一步。这是我们正在做的；这是时间表；这些是关键因素；这些是经费问题。”美洲银行区域营销主要负责人、过渡项目小组的关键人物之一瑞克·帕森斯说，“从那时候起到4月15日，在范围和进度、风险取舍和如何减少风险方面的种种决定真是让我们费尽心力。”　　 

　　收购过渡期的营销工作 

　　营销的首要任务十分明确：把过渡期的损失减小到最低，以留住富利原有的客户。从宣布合并的那天起，两家银行已经作为一个统一的整体来和客户进行沟通了—虽然当时距离整个交易结束还有半年时间。 

　　 “我们也许在法律上还没有完全合并，甚或在组织上都还没有合并，但面向客户时，我们尽职尽责，力争口径一致。”贝桑特说。 

　　为分清任务的轻重缓急，营销团队开始进行广泛的客户调研，跟踪记录关键数据（例如客户数量的净增长）并且调查富利客户的意见。公司利用一切可能的渠道展开调研—包括电话采访、访问分支机构、网上调查和特定群体调查—来确定客户的需求及客户需求是否得到充分满足。 

　　这么做的目的是发现问题，然后在客户的不满情绪转化为客户流失之前采取相应措施。富利的客户中存在着两类很突出的需求：一是平稳过渡，一是美洲银行会不会任何一种微不足道的服务都会向他们收费。帕森斯这样说。 

　　营销还可以监管银行客户系统的分析及业务执行能力。“虽然会影响到客户，但是我们在运营的某些方面不得不做一些调整，”贝桑特说，“我们既进行以客户为基础的调研，又要对技术有深刻的了解，二者结合才能保证计划的实施。” 

　　银行采取的六西格玛质量改进方案如同一剂良方。帕森斯认为，应用六西格玛理论使这次兼并成为他最富挑战性的一次经历。“商界对于此类过渡阶段的通常反应是，你只需让步，然后弥补损失就可以了，”帕森斯说，“但应用六西格玛理论抬高了银行需要达到的目标和业绩。计划必须更为细致，对计划实施的追踪和计划成功与否的衡量过程也更为复杂。” 

　　举例来说，为了估算兼并计划带来的风险，过渡期团队应用了六西格玛的工具来分析过程中潜在风险所带来的影响。“这个工具主要要找出∶‘哪些方面会发生问题？消除问题的手段是什么？’”帕森斯说，“单是对付营销领域这些失败影响的分析，我们就花费了成百上千个小时。” 

　　还有一个单调乏味却十分重要的问题，是将印有富利字样的45,000个标志换成美洲银行的标志。调查分析已经深入了解到可能影响过渡的所有因素，细到各地是否有标志供应商?他们是否可靠?甚至是美国东北部地区富利大本营使用的冬季图案的设计。 

　　“还得看看风水和黄历，甚至听听占卜者的意见。”帕森斯开玩笑说，“不过我们确实较早开始更换马萨诸塞、新罕布什尔和罗得艾兰的自助银行，因为我们越来越关心天气带来的影响了。” 

　　标志更换完毕时，自助银行和网上银行系统必须完全合并，面向所有客户；分支机构和其他客户端口的工作人员也必须训练有素。过渡期要求业务部门和IT部门紧密合作，确保基础设施能够满足富利原有客户和美洲银行已有客户适应另一银行系统的需求。　　 

　　收购变更计划的实施 

　　这次合并与以往不同，过渡期团队决定在美国东北八个地区分阶段实施变更计划。每个地区都有一个目标实施日，称为“客户日”。 

　　 “我们根据商业策略制定了‘客户日’的标准，并交给营销团队去实施，包括实质性的改变、标志更换以及当地营销方案。”麦基说。 

　　具体的实施是根据风险级别高低来排序的，原则是从低到高。过渡期小组认为如果一开始就会出现问题，最好发生在北部地区，例如说纽约，因为在那里美洲银行已经有着稳固的声誉，问题就会相对容易解决。“我们把阶段性实施的周期安排得十分细致，就可以将先前阶段学到的经验教训应用到后面的阶段。”贝桑特这样说。 

　　从第一阶段实施中学到的是，原隶属于富利分支机构的工作人员需要熟悉美洲银行的柜台服务方式。富利的员工重新接受培训，内容包括在等候大厅主动迎客，而不是坐在柜台后被动地等待客户上门。另一个变化是，富利的分行经理需要衡量、跟踪和汇报一系列顾客服务指标—包括员工行为、办公环境和交易时间等—这就意味着要求经理们尽快熟悉美洲银行的办事风格。为了减轻学习难度，现有的美洲银行分行经理同他们的富利同事们（两家银行相对应部门的经理们）展开了“一帮一”活动。 

　　 “一帮一”活动是协调沟通方案的一部分，目的是让新老员工都能够掌握过渡期所发生的变化，并做出相应的贡献。营销团队利用了所有可能的渠道来传播信息—电子邮件、公司局域网、被称做“知识频道” 的专属电视台—还有经理与员工之间的面对面沟通。 

　　“过渡期的沟通工作要细而又细。”贝桑特说，“人们渴望获得新知识，包括信息、培训、工具和能力。细致而积极的沟通简直太重要了。” 

　　员工心里越有底，就越能向顾客表现出对于合并计划的信心—不仅是在言语方面，还包括态度和行动。“沟通的基本因素之一就是展现公司的远见和气度。”贝桑特说，“我们用培训来改变他们的思维习惯，我们靠打造文化氛围来感动他们的心灵—让员工和客户都感到这里与众不同，他们在这里可以各得其乐。”　　 

　　收购效果衡量 

　　第一个“客户日”是在2004年8月16日，最后一个是在12月20日。这期间公司向富利客户寄出了60多亿封联系信，新发行了450万张自助银行卡和借记卡，换掉了45,000个富利标志。 

　　从某种角度来说，更换富利实际标志的后勤工作比改变客户心中对原有富利品牌的印象还要难。过去的20年里，富利很大程度上依靠收购其他银行壮大自己的力量，而这些被收购的银行本身又是其他并购活动的产物。这对于收支平衡很有益处—从1993年到美洲银行这次收购交易为止，富利的总资产已从原有的395亿美元增长为1,960亿美元—每收购一个银行，就多了一群缺乏品牌忠诚度的客户。而富利在这方面并没有用心，甚至没有维持本身已有的客户忠诚度。 

　　“从财务角度看，这次收购富利的效果十分显著，”银行分析中心总裁约翰·卡鲁逊评价说。但是顾客服务这一块却被忽视了。“他们过于关注缩减开支，不惜牺牲原有的一些客户服务标准，甚至有一段时间只要是富利的客户就意味着负债。”　

　　客户对于富利品牌和服务水平的矛盾心理促使美洲银行加快过渡期行动，因为顾客们对新银行的积极服务反应不错。贝桑特说，“我们发现，富利原有市场的活期储蓄账户数量不断增加，更换了标志及面向客户命名之后尤其如此。” 

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