为什么OPPO+vivo能在收入利润上全面超越华为

标准化的终端促销

　　服务与体验将用户现场体验做到极致

　　我有个朋友在华为的一个省级市场主管营销，我问他你们为什么要向 OPPO 终端学习。他说，没办法，现在三四线城市我们根本进不去，进卖场之前做调研， 58% 的客户回答听说华为不错，想买华为手机;但是出了卖场，这 58% 的都买了 OPPO ，把华为忘了。

　　因为 OPPO 对卖场一线人员的培训很到位，消费者从进店到观察到体验、到咨询对比产品、议价到成交，所有的都是流程化、标准化管理。

　　OPPO 依据“FABE”的法则，每个销售现场的人员都能够将OPPO产品讲透，并且能用数据来说话：

　　F—特征(features)，产品的特质、特性等最基本功能;以及它是如何用来满足我们的各种需要的。说服顾客为了自己的需要，应该购买这种产品。

　　A—优势(advantages)，就算我想买个智能手机，我为啥一定要买你的?对应竞品分析。目的：我的产品比别人的好，买我的。

　　B—利益(benefits)，你买我的产品，你能得到什么利益和好处。核心、差异化卖点的体现。目的：从顾客角度出发说服顾客买我的产品。

　　E—证据(evidence)，所有作为“证据”的材料都应该具有足够的客观性、权威性、可靠性和可见证性。目的：你可以放心购买我的产品。

　　根据消费者需求，至少要给消费者 3 个独特体验。OPPO 总结了“ 1335+1 ”的销售模式—— 1 句最吸引顾客的话，3 个独特功能，3 种体验方法，5 个技术参数，从而达成一个催单成交。所有这些全部都是标准化的，这就使得销售人员带给消费者的门店体验达到极致，使得消费者只能“脑残”般地选择它的产品。

　　利益共享机制形成良性渠道组织生态

　　实现渠道有效管控和成本领先优势

　　全覆盖终端网络所面临的难题是：投资大、庞大的人员成本和价格难以控制。 OPPO 、vivo 独特的终端商业模式避开了这些陷阱。

　　首先 OPPO 的终端合作伙伴主要来自于步步高过去的经销商和员工，文化认同感强，通过交叉持股方式形成利益共同体和自主经营体， OPPO 、vivo 依托步步高渠道，由下而上搭建渠道体系，从县镇家电市场开始设专柜、专卖店开始，渐渐做成 FD 省代。

　　OPPO、vivo 的省级代理公司多数由前员工与这两家公司各出资50%组建，同时许多代理商持有生产厂 OPPO、vivo 的部分股份，同时一级代理自主经营，直接对接终端零售商。

　　如果市场前景广阔，一线代理则进一步衍生出二级代理，一级代理、二级代理与更下一级的地市级的经销商(俗称地包商)有些又成立合资公司，互相交叉持股。

　　这种层层交叉持股方式形成的利益共享机制，使渠道与厂商同舟共济，在终端狼性十足。而对厂商来说， OPPO、vivo 并没有承担大量的投资风险和人员费用风险，输出的是产品与服务。

▲沈炜 vivo创始人

　　可以清晰看到，OV 是用轻资产驾驶了一个庞大重资产和重人员的终端网络体系，实现了集约化管理与分布式自主经营相结合。渠道商与零售商只要跟定OPPO，一心一意卖 OPPO 产品就挣钱，这块地盘又归你，渠道商和零售商就愿意对终端做长期投入，自觉不打价格战，不窜货。

　　同时渠道商是自主经营体，自我管理能力和责任心强。线下渠道涉及物流、效率、分销、店面维护、人员管理，十分复杂。成千上万个渠道参与者如果没有自主经营管理能力，靠厂商直接管理，其管理的复杂度和管控成本是不可想像的。

　　某种意义上，OV是一种轻资产、低人员管理成本、高管理平台、高利益共享的终端创新商业模式。

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