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为什么OPPO+vivo能在收入利润上全面超越华为
作者： 转贴自：华夏基石e洞察 点击数：4146
我个人认为，从总体上看，OPPO、vivo的人才厚度、技术创新水平、系统管理能力与苹果、三星、华为等世界级领先企业相比还有较大差距，还不在一个量级上。 但 OV 阵营对消费者需求的深刻理解力、用户导向的极致产品设计力，终端网络的履盖力、影响力与有效管控力却在一定程度上超越了华为及其他手机品牌，OV赢在构建了一个真正用户导向的、简单极致的伟大终端网络系统。这一伟大终端网络系统具有以下八大特点和优势。
战略聚焦、目标客户群 定位简单精准 首先，段永平的“道”就是 Do right things ，不断选择做正确的事，降低失败的概率。对的事情持续坚持，不对的事情不管付出多大的代价都叫停，在原则性问题上，不脱离事物的属性，对就是对，错就是错，是非不应该给利益让路，对消费者需求理解深刻，从而在激烈竞争的商战中“大道至简”的获取了竞争优势。 其次，OPPO、vivo 的目标客户群定位不杂乱，清晰而聚焦，主要针对 80、90 后年轻打工族、年轻学生，尤其是针对年轻女性，这一细分市场看似小众、碎片、低端，但在三、四线及以下市场则集聚巨大市场潜力，是智能手机需求的高增长点。 这一群体普遍喜欢追星、看综艺、爱攀比、喜八卦，从众心理强，有独特的情感和简单时尚的产品诉求。 将产品做到简单极致 OV 的产品设计不是技术创造需求导向，而是彻头彻尾的用户需求导向，产品设计完全基于对用户需求的深刻理解而不是基于拥有何种技术设计每一款产品，使每一款产品都有鲜明的卖点。 比如，OPPO R9 的广告语为“充电 5 分钟，通话 2 小时”，抓住用户快速充电的需求痛点，很简单、很抓心，就是快速充电。 OPPO 在国内最早推出了自拍美颜概念的手机，满足了年轻女性的最大的价值诉求——不是将我拍得有多清楚，而是将我拍得有多漂亮。美颜过后，人人都有明星范儿，年轻女性消费者爱美之心得到极大满足。 再如，OPPO 大部分产品的外观设计均酷似 iphone ，抓住这一消费群体追求外观时尚但又掏不起钱买苹果等高端产品的需求，极大地满足了消费者的虚荣心。手里拿的是不是苹果手机不重要，重要的是象苹果手机，代表时尚和潮流。 同时 OV 的产品线单一，将每一款产品都做成爆款，都做到足够规模，实现单一产品的规模成本优势，从而提升了盈利能力与盈利水平。 以“人民战争” 蓝绿海洋漫灌洗脑 打造强大的终端网络竞争力 OV 将中国式深度分销做到了极致，实现了终端网络体系全覆盖。在小米等企业大谈互联网模式、去渠道中间环节的时候，OPPO 和 vivo 正利用他们庞大的代理商模式，通过门店、服务中心、体验中心渗透一线到四线城市甚至是五六线城镇。 两家公司的线下店如孪生兄弟成双成对的出现在中国的大街小巷、乡村小镇，只要看到 OPPO 门店，不出 50 步必有 vivo ，可以说 OPPO 、 vivo 的市场已经覆盖到了 4 — 6 级市场。 一般 3 级市场是主流手机品牌市场人员覆盖的一个边际点，到了 4 级就无法覆盖了，4级主要是城镇，拥有 3.5 亿人口，恰恰是消费品的决定性市场，同时城镇向下对农村消费具有极强的吸附、引领和引爆作用。 4 级市场相当于整个消费市场巨人的“腰”，对上支撑，对下引爆，OV 以占领四线市场为核心，实现了从 1 到 6 级的终端渠道全覆盖。 如在整个江苏，我们对市县级及县以下的手机市场做过调研，OV 阵营组合几乎占据了 80% 的户外广告资源和店面展示资源，对于一般消费者，目之所及皆是蓝色(vivo)和绿色(OPPO)的海洋。 置身其中，让你感觉 OV 就是智能手机唯一代表，买智能手机就是要买 OV ，同时 OV 通过利益共享机制，将线下曾经被边缘化的大小商户以及线上被边缘化的传统纸媒等渠道打通建立了“统一战线”，发动终端“人民战争”。 这种全覆盖漫灌洗脑的人民战争模式，使有点盲目从众的这一目标消费群体没有别的选择， OV 就是把深度分销做到了极致。 [NextPage]
服务与体验将用户现场体验做到极致 我有个朋友在华为的一个省级市场主管营销，我问他你们为什么要向 OPPO 终端学习。他说，没办法，现在三四线城市我们根本进不去，进卖场之前做调研， 58% 的客户回答听说华为不错，想买华为手机;但是出了卖场，这 58% 的都买了 OPPO ，把华为忘了。 因为 OPPO 对卖场一线人员的培训很到位，消费者从进店到观察到体验、到咨询对比产品、议价到成交，所有的都是流程化、标准化管理。
F—特征(features)，产品的特质、特性等最基本功能;以及它是如何用来满足我们的各种需要的。说服顾客为了自己的需要，应该购买这种产品。 A—优势(advantages)，就算我想买个智能手机，我为啥一定要买你的?对应竞品分析。目的：我的产品比别人的好，买我的。 B—利益(benefits)，你买我的产品，你能得到什么利益和好处。核心、差异化卖点的体现。目的：从顾客角度出发说服顾客买我的产品。 E—证据(evidence)，所有作为“证据”的材料都应该具有足够的客观性、权威性、可靠性和可见证性。目的：你可以放心购买我的产品。 根据消费者需求，至少要给消费者 3 个独特体验。OPPO 总结了“ 1335+1 ”的销售模式—— 1 句最吸引顾客的话，3 个独特功能，3 种体验方法，5 个技术参数，从而达成一个催单成交。所有这些全部都是标准化的，这就使得销售人员带给消费者的门店体验达到极致，使得消费者只能“脑残”般地选择它的产品。 利益共享机制形成良性渠道组织生态 实现渠道有效管控和成本领先优势 全覆盖终端网络所面临的难题是：投资大、庞大的人员成本和价格难以控制。 OPPO 、vivo 独特的终端商业模式避开了这些陷阱。 首先 OPPO 的终端合作伙伴主要来自于步步高过去的经销商和员工，文化认同感强，通过交叉持股方式形成利益共同体和自主经营体， OPPO 、vivo 依托步步高渠道，由下而上搭建渠道体系，从县镇家电市场开始设专柜、专卖店开始，渐渐做成 FD 省代。 OPPO、vivo 的省级代理公司多数由前员工与这两家公司各出资50%组建，同时许多代理商持有生产厂 OPPO、vivo 的部分股份，同时一级代理自主经营，直接对接终端零售商。 如果市场前景广阔，一线代理则进一步衍生出二级代理，一级代理、二级代理与更下一级的地市级的经销商(俗称地包商)有些又成立合资公司，互相交叉持股。 这种层层交叉持股方式形成的利益共享机制，使渠道与厂商同舟共济，在终端狼性十足。而对厂商来说， OPPO、vivo 并没有承担大量的投资风险和人员费用风险，输出的是产品与服务。
可以清晰看到，OV 是用轻资产驾驶了一个庞大重资产和重人员的终端网络体系，实现了集约化管理与分布式自主经营相结合。渠道商与零售商只要跟定OPPO，一心一意卖 OPPO 产品就挣钱，这块地盘又归你，渠道商和零售商就愿意对终端做长期投入，自觉不打价格战，不窜货。 同时渠道商是自主经营体，自我管理能力和责任心强。线下渠道涉及物流、效率、分销、店面维护、人员管理，十分复杂。成千上万个渠道参与者如果没有自主经营管理能力，靠厂商直接管理，其管理的复杂度和管控成本是不可想像的。 某种意义上，OV是一种轻资产、低人员管理成本、高管理平台、高利益共享的终端创新商业模式。 [NextPage]
高空权威媒体广告轰炸+地面人海口碑传播 构筑产品品牌优势 瞄准年轻消费群体，针对四线及以下市场， OV 一方面通过传统电视媒体进行高空广告轰炸，瞄准湖南卫视等综艺娱乐节目，在热门电视剧中做贴片广告，代言人聘请在年轻人中有影响力的代言人，如李易峰、杨洋、杨幂等，或签约韩国偶像如宋仲基、宋慧乔。 OV 两家在明星代言、传统媒体上砸广告费一年至少二三十亿元;另一方面利用庞大的“地面部队”形式去承接营造出来的影响力。这种高空加地面的立体营销打法对于年轻打工族、学生群体及四线以下一般消费者非常有效。 很多年轻人到零售店会指名要哪一款，并能讲出手机型号、功能特点。这就针对目标客户群将产品品牌做到了极致。
敏捷的物流配送服务系统 OPPO 终端的配送、售后服务的跟进做得很好。每一个地级代理商都有一个仓库，这种仓库的配置一直延续到了4—5级市场。华为则是一个省一个仓库，调货就没有这么便捷。 OV 的物流配送优势解决了一个很大的问题：OPPO、vivo 对于很多重点客户都采取铺货的模式，货先发给你，卖完再给厂商钱。这种模式本身的弊端在于，由于不是自己的产品，且不用预付，所以销售商的主动性肯定不强。 但是 OPPO、vivo 的销售人员是自己的人，而且仓库就在旁边，并不需要一次给那么多货，所以革除了原有的弊端并且反应十分敏捷。 另外，华为一次要给三周的货，而 OPPO、vivo 可能就只给一个星期的货，卖完随时能够供上。这就释放了铺货和代销带来的资金压力。 简单极致的高绩效文化竞争力 某种意义上看， OPPO、vivo 的成功是本份和简单极致的高绩效文化的成功。我在 OPPO 进行企业文化授课交流，体会最深的是，OPPO 人非常简单朴实，爱提问，刨根到底。 一般我在其他企业讲课，很少被直接提问，在 OPPO，至少被问了 50 个关于企业文化落地的实操问题，一般人还真有点招架不住。其次，文化与人力资源团队年轻，充满活力，执行力超强。 OPPO 有 3 万 6 千多人，人事总监是 87 年的，队伍年轻好学，对公司文化高度认同并践行，这就是 OPPO 持续高增长的原动力。 OPPO 的文价值观也很简单，共有四条：一是本分，二是用户导向，三是追求极致，四是结果导向。其实企业的价值观不在于有多时尚，关键在于能把它做到位。 所谓本分，首先就是不要关注外在的压力和诱惑，保持平常心态;回归事物的本质，把握住应该去的方向。陈明永也好，沈伟也好，都被称为反互联网思维的人，最早提出企业要回归到产品和终端影响力。 其次，本分是要求自己而不是要求别人，出现问题的时候，要先求责于己。最后，本分体现了与人合作的态度，就是一起赚钱，一定要让合作伙伴赚钱，不占人便宜。 本分高于诚信，即使没有承诺，本身该做的事就要去做。我认为，“本分”这点和华为的战略思想其实有异曲同工之妙。
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