裕兴公司董事长兼总裁祝维沙:互联网怪物
打牌的人都知道,黑桃3是54张牌里最小的一张,但所有人都愿意抓到黑桃3,因为谁拿到它,一把顺子就出去了,任别人抓到大小猫,也是白搭。曾有人比喻裕兴公司董事长祝维沙就是一个总能拿到黑桃3的人。祝维沙眼睛小,可是眼神很好,虽然黑桃3没拿着,但是1999年一下抓住了比尔·盖茨的手,成为微软中国四家信息家电企业战略合作伙伴之一,知名度大增。紧接着,2000年初,祝维沙完成了中国内地第一家民营企业,同时也是世界首家信息家电企业。
上市的使命:裕兴上市的目的不仅是募集资金,更在于追求先进的企业制度,用他的话说是“登上了可以与世界对话的平台,开阔了眼界,并充分感受到了各种观念的变化和为知识经济而涌动的人潮,使人才向我们聚集。“ 祝维沙说:“外国企业打不垮我们,但可以一手拿期权一手拿美元买垮我们。“人才竞争也即是企业制度的竞争,“裕兴“上市后可以设置期权,可以用它来奖励和留住人才。而随着企业的上市,同时也就确定了市场价值,对外合作、进行资产并购、置换时就有了参照,大股东股权流通成了可能。也即是说,只有登上世界的“平台“,才能与世界对话,才能迎接知识经济时代的挑战。
“裕兴“上市后,人才市场和产品市场都要与国际接轨。“今年公司的名单里,将会有美籍、新加坡籍、香港籍的员工。“祝维沙称,裕兴是做怪物的,互联网时代,也要做互联网怪物!总之是一个黑桃3的亮相着实让IT新贵们吃惊不小。
对于前一时期举牌“方正科技“一战,祝维沙还是认为“有很多收获“,祝维沙生在广州,长在北京,本是河南人,带着点广州人的精明,北京人的直率和一点“农民式“的狡黠。新闻媒体对裕兴收购方正科技案的热衷,似乎也在祝维沙的意料之中,“很多人都说我们又炒了一把,不管怎样,起码提高裕兴的品牌,宣传我们的主张,扩大我们的产品,至少在国内几千万股民当中树立起非常深的印象。坦率而言,不管这次裕兴问鼎方正科技的结局如何,我们已是赢家。“兴奋之余,祝维沙也夸裕兴这步棋有些高妙。有人说挑起战争就是战争贩子,这话说得老祝实在委屈,“我们举牌是善意的,裕兴是善良的。“
祝维沙家庭生活幸福,不免把做企业当成一种生活方式,“做好人、好事,不是特别的好战、好斗。反正你要活着,又死不了,总得找些事做,就做对大家都好的事吧。我们的企业中大股东让着小股东,老股东让着新股东,股东让着员工,老员工让着新员工。这也是我们的一个宗旨和理念,因此维系了裕兴文化。因为总要有人吃亏,大股东吃亏是很正常的,所以我们上市期权不够用,大股东们割肉。只有这样,在公司内大家名不争、利不争,互相照顾,一起来做生活。这是裕兴非常可爱的地方。“
道亦有道,祝维沙总是说自己是好人团队,公司的高级管理人员中没有离婚的,虽然由于种种原因,我们企业也有一些人员另谋高就,但在口碑上对企业的负面影响却很少。我们很容易融合后进来的人,化解不同文化背景所带来的冲突。祝曾把自己比喻成不会叫的狗,说是这样的狗才真正有看门的本领,该软的软,该硬的硬,“裕兴对于产品的定价,是充分考虑到其他厂家,只要别的企业不首先犯规,大家会共同生存,如果一定置行业于不顾的话,他要拿枪,我决不拿刀,他拿小步枪,我会用机关枪。“ 40多岁,祝维沙什么都明白了,他说:“无论'裕兴'遇到任何困难,我祝维沙都不做坏事。“
德力西集团有限公司董事局主席兼总裁胡成中:企业生态学家
胡成中是土生土长的温州人,要说他有什么特质的话,那就是他曾喝过几年洋墨水,是美国洛杉矶大学的MBA硕士研究生。当一个人置身于另一个国度,他所经受的最大洗礼莫过于两种差异性文化的比较和冲突了。既然胡成中是带着商业抱负涉洋留学的,可以推测学习期间他对自己熟悉的“温州模式“应进行过深刻反思,而且可以预见,这种批判性的求索将追随他的整个商业生涯,对他的决策产生影响。
温州模式的缺陷在哪里?追逐机会的动机强于创造机会的动机,变通规则的动机强于遵守规则的动机,故而企业规模做大的不多。与中国企业家普遍欠缺宏观意识和前瞻性意识形成对比,胡成中跳出了“在商言商“,他的作为使他更像一位“企业生态学家“。首先他成功地使自己从繁琐的管理事务中脱身出来,从全局的角度为德力西把脉。他只负责两个中心- - 投资和战略决策。2名外聘董事,7名非股东出任总经理,突破了原来股东兼董事长兼总经理的传统模式。德力西已难觅昔日“一揽到底“的家族管理痕迹。胡成中和他的德力西集团被誉为“新温州模式“的典型,由权威媒体烤制为“德力西现象“,研讨会办进了人民大会堂,相关经验被北大列入案例库,在全国同行中开了先河。
与许多商人不涉政治不同,胡成中的集团中有健全的党委机构,他的高管层中,党员占三分之二。2000年和2001年,中共中央总书记...、国家副主席胡锦涛分别亲临德力西视察。不难看出,胡成中苦心经营的企业生态环境将为德力西创造怎样的一个发展空间。