苏宁：从家电连锁第一股到服务品牌第一店

    此外，为了不断提升市场竞争力的目的，苏宁电器在连锁店面不断升级的同时，注重丰富销售的产品种类，进一步完善、提升经营模式：从最初的空调专营，到综合家电的零售，再到覆盖综合家电和3C产品的全国连锁零售和服务。2006年下半年，公司首次提出“3C+”模式，首次从过往以产品线扩充调整为主的升级模式转变为以“消费者为中心”的理念升级，在人才自营、产品引进、环境优化、信息化升级、服务增值、购物便利性等方面进行了全面的调整。公司品牌营销、服务营销等营销手段也同时不断创新，公司的品牌形象进一步提升，核心竞争力进一步加强。

    从发展初期开始，苏宁电器就已经认识到家电连锁行业分散经营的特点，需要公司加大在后台信息、物流、人力资源等平台方面的建设，形成对前台销售的有效支撑。十多年来，公司一直加强在信息系统方面持续投入，不断加强视频、监控、CRM、B2B、B2C等系统的逐步建立和完善，初步建立系统化的信息平台；2006年4月，伴随着公司SAP/ERP系统的成功上线，依靠信息系统的支撑实施高度扁平化的管理，公司实现了投资、业务、财务、服务、人事的一体化管理、跨公司管理、跨地区经营(管理)三大管理突破，从采购、物流、结算、资金的作业链，配送、售后、客服的服务链，到财务、人事的管理体系(链)，全面提供系统的支撑，通过信息系统进一步统一标准、固化流程，有效实现了对原有体系、平台的整合，提高公司内部管理效率，增强内部管理控制力度，全面提升核心竞争力，有力的推动了公司管理创新与经营创新，进一步提升了公司的管理效率与效益。

    同时，为了满足连锁网络的快速扩张对人才的长远需求，苏宁电器在人力资源上采取了“自主引进、自主培养”、 “提前培养、提前储备”的原则，实施了面向应届毕业生的“1200工程” 、面向成熟性人才的“梯队工程”、 “百名店长工程”、 “千名蓝领工程”等人才引进计划，丰富人才结构。公司还通过组织大规模的员工培训，开发e-learing在线学习系统，组织管理骨干去国外考察学习等，进一步加大内部人才培养的力度，加大培训体系建设，培育核心团队。公司还在不断的完善薪酬、福利、股票期权等各项激励措施，更好的推进人力资源战略。

    此外，从2004年起，苏宁开始规划建设自有的物流配送中心，建设了杭州物流中心、北京物流中心、南京物流中心，有效整合了部分区域的物流平台，加快物流配送效率，提升服务质量，提高存货周转率。而物流体系的整合不仅仅会带来存货周转率的提升，更重要的是区域物流的整合会带来管理资源、人力资源、采购资源的整合，这对于公司实现跨区域管理、实现相对区域内的规模效应非常重要。

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