优秀主管的成长之道讲稿（领导篇）

    领导作用
 
    领导在企业活动中的作用我们可以从3个大方面来认识：
 
    1. 在过程中起指向和决断的作用。一个组织在其存在和发展的过程中，不但需要一个明确的目标，而且还需要选择通往这个目标的道路，所以对组织来说一致性是非常关键的。如果大家的目标不一致，或者说虽然大家的目标一致，但是每个人努力的方式、方法都互相冲突，这样的组织就没法存在和发展。所以任何一个组织都需要有人能够深谋远虑、高瞻远瞩，为组织指明方向。管理者首要的任务也就在于此。不过一个人的力量还是有限的，所以一个企业关于目标和道路的决策，经常都是集体智慧的结晶，而领导者自己是居于这个智慧群体的核心位置的。当有多个方案可以选择、有各种声音争论的时候，领导者就要出面决定到底该选哪一个，并且为这个决定负全责。

    2. 在体系中起到权衡和调动的作用。组织的资源从来都是不均衡分布的。有重点才能有成果，到底哪些资源该用在这儿，哪些资源该用在那儿，孰轻孰重，这就需要领导者去权衡，在权衡的基础上才能进行调度和安排。企业有5大资源：人、财、物、信息、时间，对这些资源的数量、质量，领导者都要做到心中有数。领导者自己未必是能者、智者，但一定是贤者，凡事未必自己动手，但一定要善于调动有专门才能的人去动手，在各个领域内都能调动专家的领导者才是好领导。

    3. 在组织行为方面发挥的是激励与协调的作用。在组织的各个部门开始运转、广大员工都开始行动以后，领导者要对这些行为进行主动的追踪和监控。首先，就是实施协调。所谓协调就是使企业的一切工作都互相配合，以便组织运转能够顺利进行。协调的工作主要包括3方面的内容：一是物质投入的比例，这个需要进行协调；二是作业进行的先后，哪项工作首先做，哪项工作紧跟着做，哪项工作同时做，哪项工作最后做，必须通过协调加以解决；三是职责权限的主次，也就是说哪项工作由谁来负责，以谁为主，谁是主要受益者，谁是次要受益者，谁是主要付出者，谁是次要付出者，这也是协调的主要内容。在协调的同时还要激励，就是使用物质上的、精神上的奖励或是惩罚的手段来引导、鼓励员工为企业目标做出贡献。

    领导力
 
    领导力是一种有关前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡的艺术。

1954年，管理学之父彼得•杜拉克（Peter Drucker）是这样描述经理人的基本任务的：

    1. 决定目标，分配工作——经理人需要决定目标应该是什么，分析达成目标所需的活动、决策和关系，将工作分门别类，并分割为可以管理的职务，然后将这些单位和职务组织成适当的结构，选择合适的人来管理这些单位以及需要完成的工作。

    2. 分层管理，制定衡量标准——经理人必须保证组织中每个人都有适用的衡量标准，衡量标准既把重心放在整个组织的绩效，也关注个人的工作绩效，并协助个人达到绩效目标。同时，经理人需要与部属和上司沟通这些衡量标准的意义和结果。

    3. 评估员工，奖罚分明——经理人透过管理，透过与部属的关系，透过奖惩措施和升迁政策，激励员工努力工作。同时，经理人透过管理方式，激发他们的潜能，强化他们的操守，训练部属以正直负责的精神完成任务。
 
    太上，不知有之。其次，亲而誉之。其次，畏之。其次，侮之。
 
    最高级的是“不知有之”，在这种类型的领导者带领下，大家会意识到事情有条不紊，每件事都像是顺理成章，但并不感觉到领导者的刻意经营，甚至他们的存在。在这环境工作，人们获得自由的空间，发挥所长，给自身、机构和社会带来最大的好处。
 
次一等的是“亲而誉之”。因为他的贡献，大家会给这一类的领导者美好的赞誉，并希望和他们多多亲近。这是达到双向沟通的基本条件。有效的沟通能让大家不停的改进，并向更高的理想迈进。
 
    再次一等的是“畏之”。下级对这类管理层十分害怕。因此人们只会按本子办事，听从“领导”的吩咐。结果下情不能上达、政令不能下传。大家只是原地踏步，最终被社会所淘汰。
 
    最低等级的是“侮之”。这种领导者经常受到下级的讥笑谩骂，人们毫不尊重他的讲话和作为，这样不停加深茅盾，加剧内耗。结果君臣不睦、下情不达、政令不传，最后只有死路一条。

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