双鹿故事，一个本土品牌的35年

　　三是重建终端。

　　此前，温州啤酒厂的渠道只有两种模式——最早的计划模式，终端是烟糖公司和供销社；后来的批发商模式。经过市场的磨砺，温州啤酒厂主要有8位大批发商，号称“啤酒八大户”。八大户曾为白鹿城立过战功。此时，批发模式的垄断性，制约了双鹿的发展。当时还没有“销售导向型”、“扁平化模式”这两个词，但双鹿人经过大量的细致工作和不懈努力，成功建立起以这两个词为核心的渠道及终端。100多个经销商，使双鹿的网络成功覆盖了整座城市。直接而有效的管理，可以把市场末梢最细微的变动，迅速传递到决策层。

　　从双鹿到金狮双鹿

　　1994年,双鹿的10万吨级技改推进了对外合资的进程。

　　10万吨技改需1亿元资金。双鹿曾求助银行，对方只答应1500万元，而且第二年就要归还。

　　反复权衡各种方案后，双鹿决策层形成共识：引入外资。作出这样的决定，已经超越了单纯的资金考虑，而是把目光放到了外资背后的先进技术和管理理念。这一年，双鹿产量达到45000吨，市场占有率达到73%。而每吨酒的利润，创下了425.63元的全国啤酒行业新记录。漂亮的成绩单，让双鹿拥有了底气和实力，这是双鹿的底牌。

　　此时，作为马来西亚四大财团之一，金狮集团以合资方式在内地开出第一家百盛。在广泛而深入的考察后，双鹿成为金狮进入啤酒业的首选伙伴。

　　从9月14日到12月7日的3个月间，包括董事长钟廷森在内的数位金狮高层，数度造访温州。

　　1994年12月8日，史美斌率领6人代表团飞赴北京，与金狮进行签字前的最后一次谈判。

　　登上飞机的前一天，双鹿决策者们在最后一次内部会议上，确定了自己的底线：

　　1．合资公司的第一任总经理必须由中方担任。双鹿人相信，没有人比他们更了解温州。这是对企业负责，对国有资产负责。

　　2．必须坚持使用双鹿品牌，并且要以无形资产作价。

　　3．必须是真正的合资：对方必须以美元资金入股，而且资金要按期到位，全部用于技改。此前啤酒厂为10万吨技改所投入的前期工作费用，及所拆除的资产均计入技改投资。

　　4．为了保证退休职工的利益，对方要在原来价格上追加200多万元，用于180多名老职工的安置。合资公司有用人自主权，但必须最大限度保护原有职工的利益。对原有职工，没有特殊原因原则上不能动。

　　这是金子一样的4条原则。

　　双鹿与金狮合资的模式，可以作为很多国企与外资合资的范本。

　　1995年2月27日，一个500多人参加的盛大庆典，宣告温州金狮啤酒有限公司正式成立。

1995年，双鹿与金狮签约

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