金星啤酒：从农村包围城市

　　1、 完善了组织体系。
 
　　第一、成立了市场部。在原广宣部的基础上成立市场部，强化数据收集和营销分析职能，解决决策参谋职能；
 
　　第二、强化督导部。把原销售督导部提升为分公司督导部，直属总经理领导。由湖北分公司督导人员和联纵智达专家共同组成。主要职责三项：一是对工作进行培训扶导；二是了解信息，以便快速跟踪决策；三是对各重点工作进行监督。
 
　　第三、分解生产部。把原生产部进行了拆分。
 
　　第四、设立协销部。在重点市场建立强有力的深度分销区域销售组织与管理运作体系。县级以上城市市场协销到终端，乡镇协销到二批商。1-2个经销商必配一个跑单员，由经销商和分公司双重管理。以抗衡天威啤酒在县级市场的人海战术。在局部以更大的人海战术对抗人海战术。促销员由协销部管理。
 
　　2、理顺了内部关系。
 
　　第一、理顺了总部与分公司的关系。总部严格树总经理的威信与权威。总部可以越级检查，但没有发生过越级管理的现象了。总部只管分公司班子团结不团结？方向对不对？关键工作抓得到不到位？等重大问题。
 
　　第二、各部门的统筹协调。加强采购、销售、生产、财务等计划的协调性。特别是销售计划与生产计划的协调，以解决酒质问题。完善职责与职能、流程。
 
　　第三、对窗口部门进行了整改。通过对窗口单位的整改，建立健全了服务单位、窗口单位、配套单位的联动机制。
 
　　五、加强业务培训
 
　　金星啤酒对经销商和业务均设计了一套傻瓜式市场营销方案，印成了一本傻瓜式操作手册，并对他们进行傻瓜式培训。
 
　　1、经销商：傻瓜式市场营销方案模板，包括品牌管理、产品管理、终端促销、终端生动化、促销员管理与培训、业务员管理等等实操方案。
 
　　2、市场部：傻瓜式方案模板。把总的规划分解成简洁实用实操方案。
 
　　3、业务员：傻瓜式方案，傻瓜式话术。
 
　　3、促销员：傻瓜式方案，傻瓜式话术。
 
　　进攻：避实击虚
 
　　找出了天威啤酒的最大弱点——渠道无利，经销商受到天威啤酒“无情盘剥和压榨”。这为成功招商打下了基础。
 
　　四级市场联动制胜：侧攻堡垒湖北，强占门口市场，主攻湖北周边，游击远方市场。一是做强周边，建树湖北，巩固农村。农村市场要做强，城市市场要做好。农村包围城市，决不能中心开花。这是弱者的必由之路。湖北是形象市场，郊县是有利市场。二是整零结合，重点突出。三大重点：湖北市场中的普啤市场；郊区市场；150公里以内的县级市场。保底目标：城郊市场和150公里以内的县级市场；争取目标：湖北普啤市场。
 
　　1、 坚持“避实击虚”的方针。
 
　　走农村包围城市之路，先城郊再市区；走城市目标分段实现之路，先普啤再做中、高档，分步实现战略目标。
 
　　全面开花的招商策略，让天威啤酒防不胜防，才让金星啤酒湖北分公司第一年就实现了近4万吨的销量。招商成功的原因：利用天威啤酒的渠道无利，经销商求新商机；利用湖北经销商在“温室”中生存，好奇而没有选择经验的特点；利用强势经验招商，以价格不透明的新产品以求暴利空间；有效地利用了金星公司的操作经验。
 
　　2、 诱敌深入，逼竞争天威啤酒出招
 
　　2005年4月趁竞争天威啤酒因为全年的费用用完，没有对金星啤酒的策略摸清之前，金星啤酒开始了巷战开始，逐店争夺。金星啤酒主要工作重点转移到终端，大量地在城乡的B、C类店买店与上促销员。6月份以后，竞争天威啤酒的经销商出现了卖不动货的现象，同时金星啤酒出现了几款新品应对竞争天威啤酒，主要是中高档酒。
 
　　金星的销量迅速攀升，刺激了竞争天威啤酒，让竞争天威啤酒出招，便于金星啤酒研究应对策略和方法。
 
　　3、 攻其软肋，从社区下手。
 
　　金星啤酒通过市场转移来应对竞争天威啤酒，迫于竞争天威啤酒在中档店即B、C类店的压力，金星啤酒想在社区D类店上做文章，在社区开展了“金星啤酒温暖到家”的促销活动。有利于队伍打造，积累了社区的促销经验，市场的转移给竞争天威啤酒造成敢一定压力。
 
　　各产品、各档次利润贡献，初步了解分析，金星啤酒的中档酒已有较好的销量和利润贡献。金星啤酒的中档酒是一个主攻方向。
 
　　4、打产品组合战：三类市场，区别投放
 
　　A、湖北及效区：高中低档各一款；高中档打形象，低档取利。统一包装，统一价格。高档：待定。中档：澳麦、A470中选一。低档：新品待定。口味测试。
 
　　B、郊区：中、低档各一款。中档统一瓶贴。低档仍然采用多瓶标（最好是批号不同，瓶贴外观一样），以保护价值链。
 
　　C、远方：给出公司产品让其自选，然后重新设计一个新标。保证其瓶标是其它市场所没有的。只要有利可图，甚至可以根据经销商的要求做瓶标。
 
　　5、侧攻堡垒湖北：
 
　　目标：一是牵制天威啤酒，掩护农村市场。二是上销量，盈亏平衡。三是市里要有两个突破：形象产品要树起来和D类终端要做起来。
 
　　策略与措施：一是主攻：普啤，D类店。老百姓的销量是主体，要突然在社区发力。反其道而行之。然后在B、C类终端突围。二是另辟渠道：以非啤酒类的快销品终端直供商作为经销商。三是管理：协销，划区划片划线,守区守价守政策。四是战术组合：在市区里做市场要做联动：经销商，二批商，终端让利，小区活动四个联动。解决城市问题，决不单点动。重在终端让利。五是深度协销：城市市场必走之路就是协销。它是以有效的管理为前提的，否则风险极大。低效和浪费是其最常见问题。投入很大。所在有一句话叫中小企业做终端是找死。六是巩固已有阵地：经销商：合作较满意，积极性高的客户，提高协销力量。终端：已进入终端，继续调动终端的积极性。主要是给终端让利和暗促。
 
　　6、强占门口市场
 
　　目标：一是市场占有率70%以上。二是形成基地市场（50公里以内）。
 
　　策略与措施：一是在孝感建基地市场。二是以直销或深度协销方式运作。
 
　　7、主攻湖北周边
 
　　目标：一是市场占有率30%以上。二是形成根据地市场（150公里以内，主要是湖北郊区14个区和部分县级市）。
 
　　策略：一是深度分销，协销取战果。二是特别重视注重城郊结合部的数千家“农家乐”。三是几个重中之重的市场：尚需与湖北分公司进一步分析确定。标准有四个：第一是天威啤酒经销商弱，第二是近，第三是当地无厂，第四是容量较大，消费水平较高。
 
　　基本措施：一是县城：高档酒要找到实力经销商。高档酒1—2个强力经销商，主攻中高档酒店；做中天啤酒山海啤酒类店的1—2个。品种不交叉。中低档酒主要是找到网络好的经销商。端跑单员：帮经销商做日常终端拜访。二是乡镇：主要是找到网络好的经销商1—2名，帮其做好二批商订货，开好订货会，品种不交叉。
 
　　7、游击远方市场
 
　　目标：求纯利，不求市场
 
　　策略：一脚踢：给底价，没有其它扶持。
 
　　主要措施：一是派得力业务员：善于谈判。二是找强势经销商：主要是能控制中高档酒店的强势经销商,或在自己下线二批中有有威信的实力经销商。三是独有瓶标：所销产品瓶标与200公里以内的瓶标区别开。
 
　　金星啤酒的实战效果
 
　　通过不到二年的浴血奋战，金星啤酒终于在湖北市场站稳脚跟，在湖北及其周边150公里范围内，市场占有率达到由12%上升到了36%以上，在湖北全省的市场由10%上升到了32%以上，实现了从农村市场向大中城市的战略转移；品牌从低档向中高档转型，知名度由原来的29%上升到了52%，美誉度由原来的23%上升到了46%，成为名符其实的湖北啤酒第二品牌；金星啤酒已经实现了从规模型向效益型的转型，吨酒利润率接近了天威啤酒。
 
　　作者：李天  联纵智达咨询集团培训总监、高级咨询师兼连锁咨询事业部总经理
 
　　该文刊登在《酒世界》2007年第八期
 
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