三鹿企业文化建设的启示

     第四，调整激励机制

     创新的种子要发芽生长，需要适宜的气候和环境。发展创新文化、培育创新精神，需要观念的支撑，更呼唤制度的保证。上世纪初，内燃机和电力等许多技术创新并不是美国人发明的，却在美国以最快的速度实现了产业化，带动了经济的迅速发展。一个重要原因在于它建立了一套体制机制，以保证创新成果的利用和推广。很多文化层面的东西，如果不能在制度层面有所体现，是不能深入生活的。要员工信奉一套共同价值观，就要使他们相信这样的价值观能够带来绩效，并表现在薪酬、职业发展和荣誉上。因而，企业要想成功变革企业文化，就需要进行系统性的调整，与企业文化相关的部分必须随之改变，使竞争策略、组织结构、规章制度、合同方式、服务方式、管理模式等标准进行相应的改变，从而使各项制度有利于员工改变思想观念和行为方式。有了这些，创新者“闯”的魄力会更大，“抢”的意识会更强，“争”的劲头会更猛，“拼”的勇气会更足。

     企业组织健康的四能“标准”。管理专家指出，组织健康有“四能”标准：干部能上能下、工资能高能低、机构能设能撤、人员能进能出。所谓的干部就是企业的管理层，干部能上能下就是企业进行人事调整时，必然有人上，有人下。在上下的时候，干部能对企业忠诚，服从企业的安排，有良好的心态，认识到自己的不足，在新岗位上努力工作，使得公司的震荡减低到最低。同时在岗位变化的时候，干部的待遇也随着岗位的变动而变动。同时，很多时候公司要组成临时团队来处理例外事情，在这样的情况下，可能就需要设置临时机构和成立临时组织，一般是从其他部门抽调人员，因此做完事情之后，机构要能及时撤消。不要因为某个人的安排问题，而设置机构，或因为某个人的问题而不能撤消机构，这样做不是健康的组织。

     改变思想观念和行为方式，首先是管理人员，面对大量的具体而且繁杂的改变工作，总是要不断对自己所负责的工作提出新要求、做出新举措，以适应新的形势。但作为一个下级的个体执行者，一般来讲并非是你号召什么他就做什么，要求什么他就干什么，希望什么他就执行什么。相反，而是你要检查什么他才会干什么并力求干好什么。正是从这一点上讲，强调要有执行力，仅靠号召和希望是不行的，必须要有检查落实。只有检查，并且是不走过场的检查，才能使号召变革的工作落到实处，措施得到贯彻，执行力得到增强。如供销中心的检查效果就非常明显，以“走动式”管理为主导，按四步曲进行检查。第一步看市场。督察部和有关领导下去做到四看：看知名度、看陈列、看日期、看价格。第二步拜访客户。客户是上帝，客户更是信息专家。任何和市场销售有关的信息，最先知道的一定是客户，而且最为全面。市场人员每到一个销售点都能做到“走进去，聊出来”。

     把产品的销售状况、业务人员和供应之间的服务状况、存在的问题、竞争对手情况、最近的通路动作以及把握销售机会、调整营销策略等问题了解明白，把销售管理落实到位。第三步核查业务人员工作。积极的核查会让业务人员更有紧迫感，从而进一步规范自己的行为。他们的核查工作是定期的，更是随机性、多样性和突击性的。第四步追踪改善进程。走动管理的最后环节是主管追踪问题点的改善进度。管理是一件“全、杂、细”的累活，他们通过走入市场、拜访客户、核查工作，必然会发现一定的问题，发现了问题就必须有的放矢地进行改善。因此，他们的督察效果最明显。检查出执行力，关键是要真检查。表面声势浩大、高调沸沸扬扬，但只是戴着个大草帽，这不叫检查，而叫演戏。这样的检查是出不了什么执行力的。

     检查出执行力，核心是要依据改变的规章和要求，认真落实，不是走马观花，更不是跑马观花，就是要细看，就是要细查。通过检查，发现自己思维与决策需要改进和提高的地方，从而使思维和决策更加符合客观实际，更加具有可操作性，更加富有高效性。

     绩效管理是企业健康成长的重要保障，以全新的管理制度规范员工的行为，用全新的经营理念更新员工的观念，用强有力的思想政治工作提升员工的人生观和职业道德标准。向着生产安全好、质量效益好、科技创新好、资源节约好、和谐发展好、市场发展好的目标跨大步迈进，使改革与发展加快步伐，确保三鹿“十一五”规划宏伟目标的实现。

     在打开改革开放新局面的时候，邓小平同志说：没有一点闯的精神，没有一点“冒”的精神，没有一股子气呀、劲呀，就走不出一条好路，走不出一条新路，就干不出新的事业。今天，我们要通过几年、十几年的努力跻身世界乳品业先进行列，没有那么一股子气也不行。这一股子气，是不甘落后的志气，是奋起直追的勇气，是后来居上的豪气；这一股子气，是勇于探索的气势，是敢为人先的气概，是尊重个性的气量；这一股子气，是鼓励创新的气氛，是崇尚创新的气魄，是竞相创新的气象。在我们的企业涵养这一股子气，在我们的团队孕育着一股子气，不断创新三鹿文化，提升三鹿品牌竞争力，我们的集团就生气勃勃，跻身世界乳品业先进行列大有希望。 
 

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