年收千亿，一家人力资源公司的十年商业模式

    厚积薄发（1991-1999）

    到1991年，万宝盛华在技术上在本行业已经绝对一流，签约短工质量、客户级别也均属上乘，又赶上IT业即将迎来黄金时代。

    厚积薄发的日子终于来了。

    在米切尔指挥下，公司将全部软件都整合到PPS中，然后以此系统为基础，由英国公司开始申请ISO9000认证。1991年，英国分公司顺利通过认证，三年后，万宝盛华加拿大公司与美国总公司也都通过了ISO认证。此后，其它分公司陆续通过了ISO认证。

    过硬的技术就是利润机器，到1994年，公司年销售额已经从独立之初的十几亿美元迅速上升到50多亿美元，分公司超过2000个，数据库中，仅技工与职业人士的数量就达到45万人。客户量也翻了两倍，而且包括《财富》全球500强中90%以上的公司。

    1998年，万宝盛华又办了两件大事。

    首先，万宝盛华将各种培训与学习资源进行了一次大整合，创建了全球学习中心（Global Learning Center），使所有万宝盛华签约短工都能24小时在线学习各种行政与电脑课程，免费进行自我培训，提高职业水准。

    其次，万宝盛华成为法国1998年足球世界杯的主办方之一，对12000多名志愿者进行各种相关培训。这是公司规模最大的一次推广活动，活动结束后，万宝盛华分公司很快开到50多个国家，数量超过3000，年收入比1994年几乎又翻一番，接近100亿美元。

    居高临下（1999-）

    1999年米切尔退休，开始荣誉董事的生活，接力棒交给了杰弗里（Jeffrey Joerres）。

    杰弗里曾在IBM做过几年经理，后来又到一家网络服务公司做营销部副总，1993年，他加盟万宝盛华，也是做营销部副总。在出任首席执行官之前，他已经做到欧洲业务高级副总裁。

   杰弗里是无数协会的会员，像个明星，但亮度无法与米切尔相比。就像杰克。韦尔奇之后，伊梅尔特很难再创造闪光点一样，杰弗里接米切尔的班，很难再有革命性创新。

    尽管难度大，但杰弗里还是想证明自己，他的选择是居高临下。

    第一步仍是不断加强核心技术优势。

    1968年，在第一代领导人爱尔默指挥下，万宝盛华曾推出技术版，拔高了公司的技术实力与行业地位，1996年，第二代领导人米切尔将技术版升级为TechTrack.

    杰弗里接手后，第一个大动作就是将TechTrack升级为专业版（Professional），首先在美国与加拿大推广。这个版本以电信、宇航、自动化等技工软件为基础，向金融、审计、投资、银行、科研等专业领域延伸，将服务对象从技工扩大到专业人士。

    第二年，万宝盛华又与SHL集团结为伙伴，控制对方7.3%股权。杰弗里目标明确，就是交流技术，因为SHL是世界心理测试与评估行业的领头羊。

    同年，杰弗里又收购Elan集团，这是它的欧洲同行之一，专做IT类短工供应。这次并购既是加强公司在欧洲的领先优势，也是技术上的进一步补充。

    2001年，万宝盛华又收购了Jefferson Wells国际公司，与Elan类似，这也是一个同行，但专门从事专业人士方面的短工供应，比如内部审计师、注册会计师、税务师、投资顾问等，是这块细分市场的老大。

    在技术上保持领先的同时，杰弗里还尝试着在业务内容方面向高端靠拢。

    2000年，万宝盛华成立Empower集团，为跨国公司，尤其《财富》500强级别的公司提供咨询服务。当然，Empower主要提供以人力资本为核心的业务，比如招聘流程、人才评估，人力结构评估、设计等。

    2004年，万宝盛华又收购了正确管理咨询公司（Right Management Consultants），这是世界上最大的个人职业转型与组织咨询公司。在全球35个国家拥有300家分公司，年收入近5亿美元。

    至此，在短工供应的核心技术上，万宝盛华已尽占据优势，其它公司很难再对其构成威胁。而在业务方面，万宝盛华的新布局可能尚未全部到位，但它想占据高端，然后通吃低端的意图已经非常明显。