年收千亿，一家人力资源公司的十年商业模式

    一场正在升级的战争

    2003年，美国短工供应协会在进行一项调查后，发现两组令人震惊的数字。

    在调查中，专家们发现，竟然有41%的员工表示，只要就业形势好，准备马上换单位；76%的人希望工作时间更有弹性，能多陪家人；54%的人表示不愿意一直呆在一家公司，而且跳槽不怕换行业；65%的人认为在公司慢慢积累不如接受专业公司培训。

    国际数据集团的高级分析师马克（Marc Pramu）说：“由于工作量越来越大，解雇越来越突然，晋升与培训机会不多，员工忠诚度已经比10年前大幅度下降。”

    事实上，这种意愿已经被另外一组数字落实。

    调查发现，美国短工供应行业的短工人员构成已经发现重大变化，尽管产业工人与普通办公室人员仍占很大比例，但专业人士与IT人员已经占到1/3.

    另外，产业工人与普通办公室人员之所以仍在短工供应行业占最大比例，因为紧急用工人数已经占到产业工人总数的31%，传统意义上的工人已经只有21%，而且还在迅速下降，预计到2007年将只有8%.同时，相当一部分公司已经开始将普通办公室工作进行外包，实行弹性管理，以节约成本。

    短工供应协会理事迈克（Mike Ban）说：“这表明一个革命性变化正在到来，从员工角度讲，他们越来越接受有弹性的工作，而从公司角度讲，出于竞争的需要，他们要降低成本，减少包袱，建立弹性的人力资源结构将是一条重要途径。”

    “将来的公司结构中，短工与临时工的比例将越来越高，人员结构将越来越灵活。因为借助万宝盛华等短工供应机构，他们随时可以招到所需人才。所以将来除了核心成员之外，相当一部分工作都可以由短工完成。从公司角度讲，使用短工可以减少公司养老金、保险等费用支出，成本相对降低，对于员工开支在总成本中比例比较高的公司，情况尤其如此。”

    早在1999年，克林顿总统的经济顾问委员会就得出结论，美国“永久性”员工比例不断下降，很大程度上源于短工供应行业的深入。

    而哈佛大学劳工经济学家劳伦斯（Lawrence Katz）与普林斯顿大学劳工经济学家克鲁格（Alan Krueger）进一步指出，短工供应行业不断深入的背后，是公司之间人才战的升级。

    毫无疑问，公司之间的竞争将越来越集中体现为人才之争。

    沃顿商学院人力资源中心主任彼特（Peter Cappelli）说：“所谓人才的竞争，其实就是人才需求判断、人才招聘与评估、培训及管理，也就是说，第一，公司需要对人才需求进行评估，分析需要什么样的人才结构；第二，招聘，也就是到哪里找，找哪些人；第三，能力评估，对招来的人才进行能力测试与评估；第四，培训，通过评估将人才归类之后，如何实施培训，才能使他们真正成才；第五，人才管理，就是如何开发人才潜能，如何留住人才。”

    在这五项竞争中，中间三项都是万宝盛华等短工供应公司的核心业务，其重要性与发展机遇可想而知。

    万宝盛华：十年一步，步步领先

    如果想了解美国、乃至全球的短工供应业，尤其想了解这一行业的历史沿革，不妨先了解万宝盛华（Manpower）。

    从历史上，它既是美国短工供应业的拓荒者之一，也是全球短工供应业的老字号，尤其是对这一行业的正式起步贡献最大。

    今天，万宝盛华连续三年进入《财富》全球500强，是本行业惟一一家完全凭借业务实力获此排名。它还连续三年当选《财富》杂志“最受美国人尊重的公司”排行榜。

    尤其是它57年的发展历程带有明显的阶段性，基本上十年一步，而且步步领先。

    创业赔本（1948-1956）

    万宝盛华创立于美国威斯康星州。两位创始人阿龙（Aaron Scheinfeld）与爱尔默（Elmer Winter）本来都是律师，而且既是亲戚，又是合作伙伴。阿龙是大舅子，爱尔默是妹夫。

    1947年，两人接到一个案子，任务重，时间紧，单凭两个人拼死也干不完，于是想临时找一些帮手，结果找了一圈儿，发现没有哪家公司从事这项业务。

    在扫兴之余，两人感觉应该有人专门向别人提供临时工，这可能是个大生意。

    但两人没敢直接下手，在动手前先向朋友与客户调查了一下，结果大家都比较支持两人的创意。于是，两人凑了7000美元，开始办注册手续。

    1948年2月3日，一个未来很成功的公司正式开业。阿龙时年49岁，爱尔默36岁。

    在此之前，阿龙只是当过兵，做过律师，与短工供应行业没有沾过边。爱尔默多少还算有些经验，他曾在上世纪40年做过一个模型，测试那些准备参军的人。还曾经设计过一个项目，考察学校的教育问题。

    但是对于经商，两人都经验不多，更何况短工供应业还在萌芽状态，如何招人，如何培训，如何收费，都没有什么先例。

    所以第一年很惨。两人将7000美元注册资本赔个精光，还多赔进去2000美元。

    这让两个人开始怀疑自己眼光有问题，甚至有重操旧业的打算。最后，应一些回头客要求，两人决定再试一年。

    第二年，没想到时来运转，到年底，两人不仅挣回了本钱，还略有盈余。

    大胆连锁（1948-1956）

    在生存的问题解决之后，接下来就是发展问题。

    当万宝盛华盈利之后，从1950年开始，短工供应公司蜂拥而起，几年时间，美国出现一大批兄弟公司，各有长短，万宝盛华想脱颖而出很难。

    阿龙与爱尔默商议后，决定走快车道，以快致胜。

    当时，最快的办法就是搞特许经营。在上世纪50年，美国餐饮业与零售业正兴起一股特许经营热，麦当劳、杰西潘尼等一大批公司都在通过特许经营向全国扩张。

    但是不要说刚兴起没几年的短工供应业，就是整个服务业，还没有几家公司搞过特许经营。两人确实“大胆而贪婪”，他们既搞特许经营，又开分公司，一个不落。

    1954年，万宝盛华开出第一家特许经营店，成为整个服务业的始作俑者之一。

    高风险容易有高回报，万宝盛华这一招很灵，直接登上了美国同行业老大的位置。爱尔默在晚年接受采访时还说：“当时全国各地的人听说后都跑过来，要买特许经营权。万宝盛华一下子火了。”

    万宝盛华与其它行业的特许经营不同，它的特许经营权可以卖，还可以买回来，这点差别特别重要。上世纪70年，美国各行业的特许经营模式都遇到麻烦，万宝盛华果断地回购了很多店，侥幸躲过一场品牌与管理危机。

    至今，在美国近1100家店中，除了600多个分公司，还有近400多家特许经营店，占总店数的45%左右。

    诺曼底登陆（1956-1965）

    虽然万宝盛华在美国搞得很成功，包括特许经营都有声有色，但它的成功也招来一批追随者与模仿者，竞争变得越来越激烈。

    但是在世界上大部分国家，短工供应行业仍然是一块处女地。阿龙与爱尔默决定再领先一步，走国际化道路，毕竟自己已经有近10年从业经验。

    当然，在登陆欧洲之前，必须先在“后院”加拿大试验一下。1956年，万宝盛华先后落脚加拿大蒙特利尔与多伦多，一切很顺利。阿龙与爱尔默喜欢快的感觉，在发现登陆加拿大没有出现异常情况后，马上登陆欧洲。

    在欧洲，英国是美国最好的伙伴，在上世纪50年更是如此，当时美国公司进英国相当受欢迎。所以万宝盛华进欧洲第一站就是英国，而且就在1956年，与加拿大分公司差不多前后脚。

    在英国站稳脚跟后，第二年，万宝盛华开始诺曼底登陆，进军法国，结果，在法国并没有遇到相象中的抵抗，一切出人意料的成功，至今，万宝盛华海外经营最成功的仍是法国，有些年份，法国分公司能占到公司总收入的60%.

    随后，万宝盛华几乎沿着当年美国打法西斯的道路，几年之内将分公司开遍欧洲。

    阿龙与爱尔默进军欧洲市场速度很快，但操作方式还比较谨慎，基本上都是设分公司，没敢搞特许经营，毕竟这种方式还不成熟，风险太大。

    1960年，万宝盛华将分公司开到日本，紧接着，1962年，进入澳大利亚，1963年进入智利，到1965年，它已经分遍五大洲，成功打入30多个国家。

    为了给公司不断扩张做好后勤工作，1962年，公司在纽约证券交易所成功上市。

    进中有退（1964-1976）

    在经过十几年的飞奔之后，万宝盛华来到一个新的路头：特许经营也成功了，国际化也很顺利，接下来再怎么领先？

    到1964年，阿龙已经65岁，爱尔默也已经52岁，两人既没有了思路，也少了当年的锐气，而且功成名就之后，注意力有所转移，社会活动与业务爱好的时间大大增加。

    两人不仅开始参与行业协会的创立，推进短工供应业法制的改革，还对教育及慈善活动非常积极，尤其是爱尔默，开始把相当一部分精力放到了艺术收藏与中东和平上，因为他是犹太人。

    万宝盛华在这10年中放慢了脚步，但多少还有亮点，尤其是市场细分的成功。

    1964年，万宝盛华推出青年版（Youthpower），专门面向高中及大学生，为他们假期打工服务。虽然这只是创始人爱尔默为报答母校河畔高中而设立的一个非盈利组织，但取得了巨大的成功，开创了短工供应业细分市场的先河。

   随后，爱尔默又推出另一个非盈利组织，经营4000（Operation 4000），专门面向18-24岁的青年，再次获得巨大成功，为不久后万宝盛华技工版（Manpower Technical）的推出奠定了良好的基础。

    1968年，万宝盛华成立技工部，专门负责技工的招聘、评估、培训与供应，这对万宝盛华，以及整个短工供应行业，都是一个突破。

    在此之前，短工供应行业主要面向低端市场，比如产业工人、普通办公室人员等从事简单劳动的临时工与短工，对于收入很高的技工、专业人士等没有涉足，因为他们认为自己的评估与培训能力不够。

    万宝盛华集全公司之力，自主开发了一套技工评估与培训软件，能对各行业，包括宇航、自动化、生物、化工、电力、地质、材料等各行业的技工与工程师，在短时间内完成评估与培训，这一努力再次获得巨大成功。

    以前，万宝盛华是以快领先对手，这次成功不仅给它带来一个利润丰厚的细分市场，更重要的，使它从此走上技术研发之路，在核心技术上与对手们逐步拉开了距离。

    后来，当IT业兴起之后，这个软件很快延伸到IT行业，可以评估、培训程序员，IT顾问等多种IT工程师，为公司带来了非凡的收益。

    万宝盛华本应借此东风，再次大步前进，但阿龙已经70多岁高龄，只剩下爱尔默孤军奋战，而且1972年以后，他也已经过了60岁，准备好好享受余生，对商场已经心生退意。

    1976年，爱尔默在退休之际，将公司卖给了当时“雄心勃勃”的派克钢笔公司（Parker Pen）。