新“天网”：如家快捷连锁酒店

    打破经验曲线
 
    到了2004年下半年，如家已经不再是一家只在沪、京等大城市拥有酒店的公司，而是正在发展为一家全国连锁的公司。此刻的如家就像一辆刚刚驶过颠簸小径的越野车，正在高速公路上酣畅淋漓地飞驰，而事故也往往最容易出现在这个时候。毕竟经营几家单体酒店与经营数十家连锁酒店的手法是不同的，对管理人才的需求自然也是不同的。同时，对人力资源的整合是最高级别的整合，这也是如家能够快速、稳健扩张的关键所在。
 
    如家走的是连锁道路，而连锁业做得最成功的又都是零售业，此时的如家非常需要一位有连锁业背景，能利用连锁将如家快速复制到全国，能把公司带到十亿，百亿营业额的CEO。经过多方考察，2005年1月，原百安居中国区副总裁孙坚出任如家的新任CEO。孙坚是一个名副其实的酒店业的门外汉，但有着近十年的连锁零售业运营及管理经验。季琦之所以放弃在业内寻找接班人，是因为他深知业内人才太专注于酒店的细节管理，而管理型人才未必是经营型人才。
 
    英雄所见略同，在蓝色巨人IBM生死存亡的关键时刻，IBM董事局主席曾经这样解释他们为什么选择郭士纳这样一个对计算机行业完全外行的人来担此重任：“世界上只有很少几个人能够胜任这个职位。我想告诉你们的是，郭士纳就是这极少数人中的一个，但是，我们还是在全世界范围内广泛地搜猎到了125人，然后，在这些人中进行挑选，但我们还是白忙活了一场。你们或许很想知道，郭士纳就是该名单中我第一个面谈的人，他名字前的代号就是‘有能力’。我们提供了一个特殊的职位，而且只有惟一的一个，这个职位就是为郭士纳准备的。尽管许多人会认为相关的技术背景是这个职位的关键，从一开始我们也在搜猎行动中特别强调了候选人的技术背景。但实际情况是，我们的搜猎单上一共有15个条件，其中一个是：‘最好是有信息和高科技行业的工作经验，但杰出的商业领导人不受此条件的限制。’除此之外，郭士纳符合所有其他的14个条件。”
 
    出身零售业背景的郭士纳果然不负众望，奇迹般地使一个连续3年累计亏损已经达到157亿美元的巨型公司变成了年盈利81亿美元的传奇企业，同时成功地将这个巨人从硬件制造商改造为一家以电子商务和服务为主的技术集成商，完成重大转型。如家能够健康地发展到今天的规模，已经证明季琦当时选择孙坚这样一个门外汉来操盘是完全正确的。
 
    超低成本运营
 
    “如家”虽然只提供住宿，没有桑拿、KTV、餐饮等配套服务，房价却比当地三星级酒店的平均价低10%-30%，但客房出租率在90%以上，利润率却保持在15%-30%的高水平上。经济型酒店之所以能够取得较高的利润率是建立在低投资、低成本、低费用之上的。为此，如家剔除了传统星级酒店的“贵气”和“奢侈”。
 
    酒店业是一个资金密集型产业，按照传统运营模式，没有足够的资金支撑很难在短期内迅速扩张。为此，如家摒弃了传统酒店的购地置产模式，而是采用低投资方式，所有营业用房均是租赁的，一般是由租借的普通房产或厂房改造而成，避免过大的固定资产投入。这种运作模式大大降低了如家酒店的经营成本，也有效降低了加盟商的风险和资金压力，方便更多的人加盟如家，从而可以快速壮大规模，形成相对垄断优势。而中高档酒店多是在黄金地段斥巨资买地建楼，开业周期长，占用资金多，运营风险大。
 
    为了减少不必要的硬件投资，降低营运费用，如家店门口不设迎宾人员，改为客户自助；花费不菲的酒店大堂，面积利用率极低的KTV、桑拿等康乐中心，通通舍弃，把能利用的空间全部变成客房；保留下来的餐厅占地也只有50—100平方米左右，只提供简单的早餐服务；如果酒店附近有快餐店，就索性连餐厅也省掉；如果酒店周边有商场、停车场、洗衣店的话，如家也会充分利用。
 
    如家的客房设施也非常简单。房间的床上用品是一般的棉制品；地上一般铺设地板而不用地毯；窗帘也一改一般酒店所采用的落地式，按照窗户的大小来决定，决不浪费；所有的店里都采用单体空调，因为中央空调无论房间有没有人都要运转，能源消耗高，而且单体空调也使得各个房间的空气相对洁净；如果到了冬天，则只用暖气不用空调。卫生间里更是细微之处见节约：不安装浴缸，改为实用、卫生的淋浴房，不仅节省水资源，也节约了空间；洗手间内也只提供一块小香皂供客人洗手；沐浴用品是可添加的沐浴液，既节省了包装又不浪费原料；所有的牙具均无纸壳外包装。
 
    同时，由于舍弃了多余的服务设施和管理人员，如家的人力资源成本也降到最低。如家比一般酒店少两个管理层次，没有部门经理，也没有领班，大小事基本由店长负责，客房员工比例达到了1:0.3—1:0.35，就是说每100间客房只有30—35名员工，而普通高档酒店每100间客房则要100—150名员工，比如家多出三倍都不止。
 

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