新“天网”：如家快捷连锁酒店

    倾力打造连锁天网
 
    俗话说种豆得豆，种瓜得瓜，那么，种“网”得什么？种网的最大好处就是符合人性的懒惰，可谓一劳永逸，前期基本上都是在烧钱，没有什么赢利，就像人们在创业阶段，在短时间内将所有的苦都提前吃完，换来的却是余生的自由和幸福。
 
    看看中国的几个新锐是如何赚到钱的，国美种的是连锁终端网，新浪、百度种的是互联网，分众种的是户外视频传播网，为什么都与网有关系，因为未来的营销是一对一的关系营销，他们都一致性地编织“天网”。“网”有四大特性，一是模式简单，清晰可见，这是股神巴菲特选股的第一标准；二是可复制性，单点的成功，可以迅速复制到更多的区域，就像孙悟空的分身术；三是具有相对的垄断性，为竞争对手设置了较高的进入壁垒；四是IP资产运营，这些企业的固定资产都不是核心资产，品牌、商业模式等无形资产才是其核心竞争力的源泉。
 
    如家快捷的创始人季琦一直无法割舍心中的“网络情结”，其一手打造国内最大的“虚体”酒店网络“携程旅游网”，现在全力以赴打造另外一张“实体”酒店网络：“如家快捷”经济型连锁酒店。人们在意的是，当这两大网络紧密结合在一起时，将产生多大的财富空间？携程网在纳斯达克的成功上市，已经使季琦跻身富豪之列，那么，现在这位虚体网络世界造就的富豪又将把实体的如家带向何方呢？
     
    我国许多省市的旅游集团旗下通常都有庞大的酒店资产，但这些酒店基本上是区域性的，很少进行全国布局，没有形成有效的网络分布，集团化发展困难重重。
 
    如家快捷走出了与传统酒店集团不同的发展模式，从一开始就有非常强烈的突破区域限制、进行全国布局的意识，致力于打造遍布全国的网络，树立更高的品牌认知度，建立更多形象一致的连锁店，并统一这些连锁店的服务标准，现在已初步连点成线、连线成网，不仅在单体酒店的软硬件上，而且在规模化发展的轨迹上，与国际品牌保持一致，现在已进入加速发展时期，成为我国经济型酒店市场拓展的主力。
 
    相对价值战的赢家
 
    有两个比萨饼，同一位厨师做的，配料和口味完全相同。你是否会为更多的量付更多的钱呢？很多人听后顺口应道，“这个问题显而易见，在同等条件下，我为量多的那份付钱是自然的。”然而我们继续思考，现在有两杯哈根达斯的冰激凌。左边的杯容量为5盎司，装满了7盎司的冰激凌；右边的杯容量为10盎司，只装了8盎司的冰激凌。同样的问题，你是否会为更多的冰激凌付钱。从理论而言这是大多数人的标准答案。但是当在市场上进行实际测验时，非常惊讶的发现，更多的消费者愿意为了7盎司付更多的钱。
 
    可见价值是相对的，而不是绝对的，它依赖于人们的感性判断。消费者需要的给的越多越好，至于消费者不需要的，最好是越少越好；但也不能过多，这需要把握一个度，也就是孔子的中庸之道。只要在消费者最需要的地方，看起来好像增多了，你就赢了。
 
    大多商务人士出差期间，大部分时间都是同客户在一起，而不在酒店内；旅游者大多时间也是在户外活动，对于他们来说，有一张干净舒服的大床安睡，能够洗个热水澡就已经足够了。所以，星级酒店的许多附加功能对他们来说，形同虚设，根本没有时间和机会来享用，还需要为这些用不着的东西付费。
 
    如家借鉴了欧美成功的经济型酒店管理模式，把国外的经济型酒店拷贝到中国，用“二星的价钱”打造“五星的床”，全国的平均房价控制在200元以内；其追求“洁净、温馨”的精致简约、有限服务，为国内外中小型商务客人和旅游者提供洁净温馨、便捷舒适、实用大方的高性价比住宿设施；同时还提倡“适度生活、自然自在”的生活方式，没有豪华的大堂、讲究的餐厅和艺术性的陈设，但有国外名家设计的内外装潢布置，客房内有宽大的席梦思床具及现代感十足的配套家具。
 
    如家给人的感觉好像是靠价格来吸引顾客上门的，打的是价格战，其实就像沃尔玛的天天低价策略并不仅仅靠的是价格优势。如果单从价格上来判断，露天小摊点上的产品价格更低，质量也不一定比沃尔玛的差。沃尔玛的成功之处在于大大提升了顾客对同样产品的认知价值。同样，如家的品牌优势使顾客从价格关注转向价值关注，使其对如家的客房产生了较高的感性认知价值。所以，如家是在价值战场上，而不是在价格战场上与人死拼，其赢在相对价值战上。
 
    有很多酒店，都对自己的服务水平和条件很自信，一再强调非常好，但是在竞争体系里，它仅仅是个相对优势。对于酒店业来说，服务项目的多少并不是唯一起决定作用的。只有品牌带来的高附加值才是竞胜的核心竞争力，这也是如家能够胜出的关键要素之一。
 

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