如家VS锦江之星：谁能领跑？

　　另外，锦江酒店一个深层次的失误则是，集团领导认为从经济型连锁酒店的收益不算很大，由于持股比例小，各门店面在初始成长阶段，因此“每家每年收益也就6万元左右，就算发展到300家，也只是1800万元”。这充分说明了锦江酒店对“锦江之星”战略上重视程度的严重不足，最终导致了市场上巨大的失误。

　　正因为这样，2004年年前的“锦江之星”7年时间才发展了不到20家酒店，而且大部分占据的均是城郊结合部，实施的是“让开大道，占领两厢”的战略。不仅如此，锦江酒店还设计了一个高等级的经济型酒店品牌“新亚之星”，该品牌将用于填补“锦江”和“锦江之星”之间的市场空缺，这也从另一方面说明集团对“锦江之星”存在的价值理解偏差。

　　而单从“锦江之星”的品牌战略上来看，显然它事先并没有清晰的品牌定位和塑造，只是充分借助了锦江品牌的影响力进行延伸。所以其品牌之路是不断自然演化而成型的——早先的锦江之星旅馆只提供最基本的住宿；接着才是旅馆的升级，改进设备、设施，提升“锦江之星”的品味；最后是对旅馆增加功能。这也是基于应对如家和国际竞争的挑战所作的新诠释，比如追求更加宁静素雅的氛围，简约精致的品味，在客人感知方面加大改进力度等。

　　因此，“锦江之星”严重缺乏一个清晰的消费群定位和在此基础上的品牌和传播定位，“到底哪些人是我们的客户？他们有哪些需求？我们如何来满足他们？”等这些问题在锦江之星似乎一直没有找到明确的答案，不是把锦江之星做成“经济型酒店”，而且是叫做“旅馆”。但是，实际上，中国老百姓骨子里是认为酒店或宾馆是高档的，而旅馆和旅社则是低档住宿的代名词，这是品牌建设上的又一败笔。

　　“锦江之星”可谓是“老鞋走新路”，“走一步看一步”，是典型摸石头理论的实践者。

　　2、如家快捷——精确设计、一步到位

　　2002年成立的如家，则是完全的全新的品牌，全新的产品概念，全新的品牌定义，全新的消费者界定，可以说是“新路穿新鞋”，“一步到位”。

　　如家的创始人季琦也是携程网的创始人，由于禀赋中融合了IT行业开放、快捷的思想基因，如家的一开始就完全抛开了其背后集团首旅集团和携程公司的桎梏，按着自己理解的战略横冲直撞。

　　这也是如家在战略与“锦江之星”的根本区别，也是导致如家为什么能够快速超越锦江之星的根源所在！

　　刚开始，如家就直接引进了专业化的管理团队。其核心管理团队，很多来自金融、酒店、IT、管理咨询等领域，平均年龄才35—45岁。“从酒店的角度来说我们需要专业人才，从连锁化产业的角度来说我们也需要专业化的人才。这种组合让我们能在中央支持服务系统上，更加的全球化或者市场化。在操作层面上，更加专业化的运作。” 如家从产品设计到服务流程，每一步都依赖这样的专业团队精心设计，“简单、标准、可复制”一步到位。

　　如家的品牌也是经过精心设计。开始命名为如家就是希望提供消费者以一个宾归如至的家的感觉，后来更名为“如家快捷”，更是希望迎合快节奏的需要。因此，如家在细节上下了很多功夫，比如客房墙面以淡粉色、淡黄色为主色调，地毯及室内用品与墙面相映衬，铺上花台布的精致小圆桌，以及床上用品、窗帘、装饰画的色调和图案也都透出家居的风韵情调，有如家庭主妇精心布置的一样。此外，还配置了可折叠的行李架方便旅行客户，所有这些细节，都是服务于品牌而进行的精心设计组合。

　　在连锁扩张的节奏上，如家也做得非常优秀。在开始主要采用直营的模式，通过特意控制节奏进行内部流程的梳理和整合，待内部准备充分了再进行扩张。比如，如家每半年会就16本标准手册的改进开一次会，保证标准适应经济型酒店市场的新变化。

　　而对加盟如家也很有自己的思路，虽然也有选择加盟伙伴导致品牌受损的案例，但是如家认为，“这个亏当然不会白吃，是一个丰富加盟管理经验的机会。比如说，一个地方没有直营店，就不会允许加盟，因为我们本身没有对那个城市的经验。再比如说，无论加盟方如何要求，不会允许他擅自降低甚至是提高装修水准。”

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