如家VS锦江之星：谁能领跑？

　　第三阶段：筹备上市。

　　这事实上是如家创始人的最终目标，也是如家的最高战略，而为了完成这个目标，季琦将接力棒交给了孙坚。2005年1月，原百安居中国区副总裁孙坚出任CEO。如家董事会看好其在零售业、连锁业的管理经验，将带领公司在两年内上市的重任交给了他。

　　2006年6月15日如家CEO孙坚表示，“我们已经启动了上市进程。”而此前，如家的另一半携程网早已于2003年上市，融资金额达7560万美元，看来，季琦和梁日新的既定目标已屈指可待了。

　　点评：

　　经济型酒店作为投资者的经济性体现在两方面，其一就是经营中可以带来良好的现金收益；其二则是可以享有商业地产的增值收益。经营得好其土地增值就越高，两者形成互相促进的循环。比较如家和锦江之星，我们不容忽视的一个问题是，锦江之星在发展的开始阶段主要采取购买商业地产直营的方式，而如家则以租赁为主。　

　　一方面，锦江这种地产操作方式的资金压力限制了企业的快速发展，但是作为集团大战略的土地增值收益不容小视；相比如家的目标则抛开了这部分收益，他的目标就是上市，通过上市来实现投资者价值回报的最大。从这个意义上讲，锦江之星走的是融入商业地产概念的经济性酒店，而如家则是纯粹连锁意义的经济性酒店，两者的盈利模式完全不同。 

　　三、战略：混沌摸索VS精确设计

　　最能反映一个人特点的不在于外表，而是他的思想；

　　最能表达一个企业特点的不是他的规模、流程，而是他的核心战略，以及创始人赋予这个企业的文化基因。

　　所以我们虽然看到很多企业虽然在同一行业，生产同一产品，但是在发展路径上却表现得千差万别；并且这个核心很难被跟随者所模仿，做得再好也只能是形似而神不似，这才是众多企业生态万千的真实原因。

　　这个道理恰好说明了如家和锦江之星在发展上表现出的异同，以及在市场上不同的表现。

　　虽然锦江之星从一开始就把自己定位为经济型酒店，更把第一品牌作为自己的战略远景。但是，与如家不同的是，它只能在服从于锦江国际集团的大战略下的前提下按照自己的小战略路径演绎和行进自己的步伐。而如家则可以完全按照自己的大战略来演绎并实现自己的目标。　

　　所以有人说，“从一开始，锦江就输了，在战略上输给了如家。”

　　1、锦江之星——集团大战略的补充和延伸

　　锦江之星隶属于锦江国际集团下属的锦江国际酒店发展有限公司（简称锦江酒店），而仅仅锦江酒店就拥有锦江国际酒店管理公司及华东、北方、华中、南方、西北、西南六大区域性公司，专业从事星级酒店和“锦江之星”连锁经济型旅馆，以及餐饮业和酒店管理学院等产业。

　　很显然，锦江国际自己是定位于多档次丰富且完整产业结构的酒店行业龙头，所以“锦江之星”的诞生也只能是集团大战略的延伸和补充。在这个大旗帜下诞生的“锦江之星”，既享有了大树底下好乘凉的利益，也背负上了自己的发展必须服从于集团大战略、决策行动受限太多过于迟缓的包袱。

　　锦江酒店的战略架构是将“锦江”做成四星级到五星级的高档酒店品牌，而对于经济型酒店，则以规模化发展为主。所以，从1997年到直到2003年，“锦江之星”一直在迎合着集团的大战略，先是星级酒店品牌全国布局抢占最有利的城市和地段位置，然后再高档酒店的全国开发和主要城市布点，接着是中档酒店的全国发力运营和，最后才是“锦江之星”的全国作为。因此，留给“锦江之星”发挥的内部资源和空间就非常有限。

　　因此，锦江之星一直以自建（收购）直营模式为主的全国市场拓展策略，也正因此如此，锦江之星虽然于1997年第一家进入经济型酒店，直到2004年的时候，也没有完成全国的布点。而自建（收购）直营模式一方面让锦江之星陷入了巨大的资金投入困境中，另一方面也陷入了不能快速发展布局做大规模的发展困境中。

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