“锦江之星”的发展,大体可以分为三个阶段:
第一阶段:1997年~1999年,为初创基础阶段,2年期间仅仅开业了5家连锁店。
这个阶段锦江之星得主要任务是打好基础,建立模式,初步形成了“锦江之星”投资建造、设备用品、服务操作、经营管理等一系列标准和规范。遗憾的是,这三年时间,锦江之星并没有建立好成型的标准和模式,一直处于边走边看的状态中。
第二阶段:2000年~2003年6月9日锦江国际集团重组,为稳步发展阶段。
“锦江之星”引入连锁概念,其内部的连锁管理模式也日趋成熟,它以上海为中心,向江浙地区逐步发展,经营管理形式从“自营”扩大到“加盟”和“委托管理”,连锁店从5家发展到15家。
第三阶段:2003年6月9日锦江国际集团重组以来,为“锦江之星”的迅速发展阶段,已开业的连锁店从15家发展到45家,已签约和筹建的项目达到80家(其中自营的有39家,委托管理的有17家,加盟的有24家),“锦江之星”从“长三角”地区开始向全国拓展。
此阶段锦江之星的扩张是被市场和如家逼出来的,它的客房预订系统、订房中心、网站、会员俱乐部、大客户系统、800电话都是在这个阶段才开通的。显然,这是老国企的通病,对消费者终身价值的重视不足。比如虽然从开始就嫁接了旅游的会员制,但发展到现在其会员只有4万人左右,会员的入住率也只有38%,而会员的消费总额已占公司总营收的30%以上。
不仅如此,在对竞争态势准备不充分的条件下,抢夺网络资源导致的是自身门店管理和服务水平严重参差不齐,曾经一度出现了门店选址的昏招(比如将经济型酒店的选址定位与旅游型酒店相互混淆),但锦江之星很快意识到这种错误并吸取了教训,努力在连锁扩张路子上维持着头把交椅的尊严。
2.如家酒店
如家的发展,由于其战略思路非常明确,所以它的发展路径一如其名字一般快捷而且清晰,从成立到奔赴纳斯达克总共只有5年,其速度令人惊羡。
第一阶段:筹划阶段。
从2001年底到2002年6月,如家从概念到设计,最后完成了自己第一家样板店——北京如家酒店。携程网创始人季琦亲自打理,将自己的设想变成了一个踏踏实实的实体。
由于没有经营酒店的经验,如家一开始就是直接借鉴国外经济型酒店的成熟模式,然后通过嫁接自己优势资源(网络营销)来完成。从某种意义上讲,如家的经济型酒店更彻底西化一些,因而在消费者心目中新颖而且亮丽,营造了一个鲜明的品牌形象。
比如,如家在细节上下了很多功夫。
如家的客房墙面以淡粉色、淡黄色为主色调,地毯及室内用品与墙面相映衬。铺上花台布的精致小圆桌、简洁实用的床头柜,以及床上用品、窗帘、装饰画的色调和图案也都透出家居的风韵情调,有如家庭主妇精心布置的一样。
此外,如家在客房配置了可折叠的行李架以节省空间,在卫生间配备两种颜色的毛巾牙具,可避免两位客人同时入住时的麻烦。所有这一切,如家都是引进专业知识和精心规划,使服务和产品的效益最高,从而为客户提供“干净、温馨”的经济型酒店产品。
尤其值得称道的是,季琦在运作如家的过程中充分融合了网络的力量,从开始就将网络基因植入其中。比如,如家快捷酒店2005年针对会员推出了“6+1”的促销活动(凡是一个月内消费满六夜的顾客就可以享受一次周日免房费服务),由于有一套成熟的客户管理系统,如家通过数据库就能取出满足条件的客户资料。这样既快捷又节约成本。
而如家的会员制模式更直接取源于携程网的成功经验。目前如家日常房费92折的佳宾普卡的发行量达到了20万张,而打88折的佳宾金卡的发行量则达到90万张,不考虑这110万张卡的订房数量,单纯这110万张卡的购卡值就达到了近2亿。
第二阶段:扩张阶段。
季琦清晰地意识到,经济型酒店的发展一方面需要让消费者感受到“经济”,另一方面也需要让投资者感觉到“经济”,而要让投资者满意必须走规模化的路径。所以他一开始就将连锁扩张作为如家的重要目标。如家在2002年半年的时间内就开了4家连锁店,到2003年底达到13家,2004年35家,2005年底 70家,一年比一年迅速,每年利润增长都超过50%,公司规模稳步扩大。
虽然如家有速度的憧憬,但是在实际运营中季琦还是对节奏把握得恰到好处。在对待连锁扩张的方式上,如家采取的是重点布局,先直营落地,后加盟扩张的策略。起步于北京、上海,然后以中国最大的两个城市为跳板,进入其周边的大中城市,天津、杭州、南京……形成了眼下的“华北区”、“华东区”,围绕广州、深圳的“华南区”。
速度对现金流也形成巨大的压力,如家化解这个矛盾的方式就是引进战略投资者。2003年,如家又引入了包括IDG、新加坡梧桐创投等境外的战略投资。在资金的强有力支持下,如家的连锁发展顺风顺水。
不难看出,如家从布局到现金流,每一步骤都是精心设计和控制好的,所以在发展道路上没有丝毫的挫折,几乎是笔直的路径直冲纳斯达克而去。