孙坚：“品牌雨伞”制造如家神话，连锁业泡沫惊现

　　我们要注意到如家的团队真是黄金团队，像沈南鹏还有一些创始人，我注意到媒体提到一个有意思的提法“新上海企业家”这样的概念。我也在思考这个问题的，我们作为一个如家的顾客在思考，为什么周围有那么多经济形式上连锁酒店，如家能够成为行业领导者？资本运作是一块很重要的元素，和资本是很完美的结合，不是机械的组合。

　　孙总能不能详细说说如家运营有什么杀手锏？如家这种运营风格的细腻，包括品牌的关注度是不是跟上海这种区域文化有关系？很注意精致，跟上海菜一样很精致很细微。孙总能不能把商业秘密跟我们分享一点运营方面的诀窍？

　　孙坚：这两年来我加入酒店业以后，从酒店本身的从业者对细节的关注，对标准的理解，事实上超过很多行业。为什么说如家能够让这样一个非常传统的行业，让本身固有的已经有很好的东西能够放大，能够扩大到这个层面上，我觉得最主要还是在机制上。

　　当我们引入全市场的机制，我们对产品收益、企业的收益，我们对产品跟顾客的对接。这个对接我说的比较坦白一点，不仅仅是满意度，跟我资源的匹配性来说，我怎么让我的员工能够尽可能用一致的标准，把强项的东西更强项，酒店行业的标准规矩不是很新，要关注的顾客也不是很新，怎么样把这些东西跟你本身的资源结合，跟你的投资模型结合，怎么样能够把你确定的东西执行到这个层面上来，这里面有一个机制问题比较重要。

　　我们的机制就是一个市场化的机制，我们提倡当家作主人的机制。你的收入有基本收入和绩效挂钩，不是一个人挂钩，而几乎是所有人的挂钩。一个酒店的总经理也好，一个员工也好，有一个非常基本的收入，但是你还有挺大一部分收入是来自于这个酒店整个的经营状态，而且不仅仅是经营状态。

　　我们用一个平衡积分卡去考核，经营占一个部分，顾客满意度、员工满意度、酒店的基本质量包括员工的培养，包括很多方面都跟最后的收入挂钩，我们不希望你只关注经营，就像戴老师说的你的质量品质怎么维护，这些能够建立或者尽可能维持你好质量标准的前提。

　　把这些综合在一起，实际是创造一种理念，实际是告诉你，你不是做一件事而是做很多件事才能把酒店做好。第二，做好了你也有更多的收入。我们的员工很关心酒店的经营，关心每个季度每半年的暗访也好，总查也好，因为他们知道每个细节如果是失误的话，会影响到个人的收入。

　　这种机制先是模型化强化，但是事实上通过这个过程不断培养一种习惯。这个习惯就是你其实和企业挂钩在一起，你不仅仅要关心今天的收入，还要关心更多其它的东西。

　　如果从另外一个方面来说，由于这种机制下我们又加入了IT的创新，利用信息上面的技术，使一个传统行业更加丰富。即使现在用电话比原来要先进一点，但是你跨区域的管理和沟通还是非常局限的，没有办法或者没有有效的办法让更大规模上的平台能够建立。IT技术恰恰帮助连锁企业，帮助像如家这样的企业建立客源、酒店、管理这样一个整体的资源共享和进一步细化的过程。要说核心肯定有很多，但是我觉得一个机制是非常非常重要的。另外技术的运用可以让你放大。

　　戴斌：我觉得是集成和超越的问题，并不是说从无到有。对如家来说，中国的企业酒店业最缺乏的是集成的能力。集成之后能否超越，跟团队的背景有关系，是一种商业模式。如家的成功是商业模式的成功，而不是某一个点的成功，把这些东西集成到一个商业模式，单独某一个模块别人都没做过我相信也不是，但是集中到一起就是创新。

   从产品创新到价值链创新

　　主持人：实际不是一种模式的创新，结合起来是一种独一无二的东西。比如刚才讲到的资本，，包括人才的组合，包括对于品牌理念的理解。坦率说我把如家看成一个是IT公司，孙总对于系统这块有没有引以为傲的？

　　孙坚：我们借鉴了其它行业的经验，连锁业在中国不是很新，但是在酒店行业比较新。在国内沃尔玛是很大的连锁行业，很多的连锁行业都是在国外。从系统打造来讲，我们是更新，前面运用了很多技术也好，品牌也好，我们把一种理念的变化，把纯粹的产品做成产业价值链。

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