大富豪黄光裕：独立商人生涯的红与黑

　　黄光裕的低价策略里还有与众不同的一点，就是定价策略。

　　早年黄光裕说自己是动商，和自己同期创业的人里，有一部分就是专门去跑别人的市场，看别人的价格，一旦发现别人的价格比自己低，就实行降价，保证自己的产品更便宜，因为在家电价格战非常厉害的时期，一个电视机一天掉200、300块的时候都有。但慢慢的，黄光裕除了通过大订单等办法获得更加便宜的产品外，开始更重视单件产品的利润。他提出的策略是：产品要进行好的定价，定得好卖，然后配套的卖出一些不敏感的商品。

　　国美的促销定价在很长一段时间内是非常诱惑人的，他会要求在特价活动期间，给国美一部分货品，这些货国美可以原价进，原价出，甚至可以更低，这些特价机几乎成为国美低价的一个象征；另外，那些更贴近市场的产品（包括国美包销的产品），国美在定价上则略微高一点，除此之外，国美还进行主流产品定低价，配套产品毛利略高的做法，通过主力推销配套产品，来整体提高毛利空间。

　　10多年始终不变的低价策略让国美和黄光裕无往而不胜。

　　1987年黄光裕开出第一家国美，1991年，黄光裕开发了《北京晚报》的中缝广告资源，以极低的价格刊登低价家电报价广告，1992年，黄光裕开出北京地区第二家国美，再次成功；1999年7月，国美首次走出北京，在天津开设两家连锁店， 遭到当地十大商家的强烈抵制，但“低价国美”、“价格杀手”等新闻让国美迅速撕开了市场封锁；2000年7月，针对彩电峰会的限价，黄光裕率先发出自己的声音，连续数个周末在京、津、沪各门店推出特价彩电，迫使彩电峰会成员相继在国美跳水，使商家不仅仅再是商品价格的执行者，而成为价格的主宰者。媒体评论“国美击垮彩电限价联盟”跳水一词频频见报。

　　国美的低价拓展模式在2001年后达到了新的高度。在2001年5月前，国美在全国仅仅拥有13家连锁店，而此后，国美的扩张迅速升级，到2003年，国美直营门店数量突破100家，国美在香港的第一家门店——旺角商城也成功开业；到2004年年底，国美全国门店合计200家。

　　以低价开路的国美在黄光裕近乎狂热的引导下，创造了家电业零售业的连锁奇迹。

　　二、坚持不懈 管理有术

　　黄光裕以200亿身价位局2006胡润百富傍的第二位，相对其他流星似的走场，其个人资产的稳定性让人赞叹不已。黄获得如此的成功自有他的成功之道，这个年纪的不大的人却对管理有着独到的见解。

　　把简单的道理坚持做下来

　　很多人其实抗拒不了各种诱惑。一件3000元的商品，商家多卖几十元你可能感受不到，因此很多商人觉得你感受不到就多赚你几十块，可要是做长远买卖的话，这样做就没有诚信可言了。如果你有诚信，大家会慢慢感觉到的。作为年轻人，在定好目标以后，该取得的利益就要努力去争取；不该取得的，即便放在你的面前也不要动心，我想这是很多人做不到的。做买卖天天都会遇到各种诱惑，但我想我做到了不贪婪。为什么很多人做不到，就是急功近利，经不起诱惑。商海里的诱惑很多，这不用谈境界，关键要看是否能有一种毅力。

　　职业经理人要从内部培养

　　真正的职业经理人还是很少。职业经理人并不需要夸大他的能力，很多职业经理人并没真正经历过成功和失败。他应该是一个元帅。职业经理人明白他们不是“救世主”，不是来改变什么东西的，而应该起到锦上添花的作用。真正担得起“救世主”、能扭转乾坤的人，全球也不多。

　　说了不算，对人对事没有责任心和忠诚度，这是我接受不了的。

　　我们更侧重内部培养。企业是务实的，就像居家过日子一样，而引进职业经理人就像娶老婆一样，要慎重。企业毕竟不是一个家，我们要能够容纳不同性格、不同能力、不同专业的人来做事。

　　对职业经理人，不能光用钱来激励，而要树立起他的信心，让他更快地融入企业中。只有更多地互相了解，才能更快地发挥他的才能。国美有高管持股计划，但不会很快。我们在调整一种心态——大家持股后会是一种什么样的想法，给企业带来的是什么？这是我非常看重的事情。

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