贾昌荣：品牌收购战略大解读

     品牌收购操作模式

     品牌收购不是一件简单的事情，因为品牌收购不亚于把别人的“孩子”抱过来收养，而这个“孩子”的脾气如何还得摸透，因此如何“抱”、如何“养”很关键，这里面都有着深奥的学问。那么，如何实施品牌收购呢？

     一、通过收购企业实现品牌收购的目的。

     这是绝大多数企业操作手法，把品牌作为企业资产的一部分一并收购。因为在大多数的并购下，仅仅收购品牌未必能实现目标，把整个企业盘过来可以利用企业的生产能力、渠道网络资源等关键性要素。通过收购企业可以实现“一石多鸟”的目的。就拿2002年TCL收购德国施耐德来说，实现了几个目的：通过收购国际知名品牌树立TCL品牌的强势效应；获得欧洲的销售渠道；避开欧盟的贸易壁垒。

     二、通过购买直接品牌实现品牌收购的目的。

     关注家电市场的人士都知道，ＴＣＬ收购乐华品牌显然并不符合其惯有的收购策略。企业间收购一般是优势企业把弱势企业收购后，将其不良资产剥离出去，使其经营性资产恢复正常的运转能力，而ＴＣＬ只要乐华品牌却不涉及乐华的任何其他资产，显然，数码乐华的诞生不同于习惯意义的并购。从某种角度看，更像是对无形资产的一次重组，其主要追求的效果则是：“乐华品牌”＋“ＴＣＬ产品”＝市场。

 　　　三、通过收购区域性公司获得区域品牌所有权。

     这种操作的本质是一种区域性品牌授权，在市场全球化趋势下有其劣势所在。香港的创科实业有限公司数年来一直为Royal和Ryobi两家公司生产品牌产品。该公司通过收购Royal和Dirt Devil的中国公司来获得区域品牌，该公司还从Ryobi 公司获得了Ryobi系列工具品牌在除日本以外所有市场的独家拥有权。

     四、无偿接收已经倒闭或者无为企业及品牌。

     在这种情况下，多为衰退型夕阳品牌或遭遇危机的成熟型品牌，诸如孔俯宴品牌的无偿转让。基于品牌的价值性，更恰当地说这是品牌转让的接收，而不是品牌收购。

     喜忧参半的整合

     无论企业是为增强自身竞争能力的适应性品牌收购，还是企业在并购重组中非目的性地获得新品牌，都必须认真审视所收购品牌。因为收购的品牌可能老态龙钟，也可能年富力强，还可能童稚幼小，甚至处于一种病态，这决定品牌价值。因此，并非每一个收购来的品牌，都能为企业创造价值，甚至“垃圾品牌”还会拖企业后腿。在品牌收购后，还有很多麻烦和困难在等待着企业，需要去区隔、整合或再造。你看，经过多年的企业并购运营，亚洲第一、世界第七的卷烟企业——红塔集团正面临着缠人的苦恼：旗下有39个品牌，但有些品牌市场表现欠佳，对企业贡献度很低，必须进行品牌精简与整合，否则将影响到企业的整体经营绩效。其实，受此困扰的又何止红塔集团，还有新希望乳业、今光纸业（APP）等知名企业：新希望乳业至今已在全国累计收购控股11家企业，拥有十余个知名度不高的区域品牌，整合起来难度极大，为统一运作全国市场带来了巨大的难度；再有APP（今光纸业）作为国际知名纸业公司，仅就其产品复印纸一项，在中国的5个工厂共有25个品牌，平均每个企业有5个品牌，并且都是中国本土品牌，与APP这个总体品牌没有什么关联。该公司认识到相同产品的品牌重复建设，增加营销推广费用和成本，无法发挥集团的品牌优势，甚至发生品牌内讧，品牌冲突问题令领导层痛苦不堪。

     在不同的企业发展战略下，被收购品牌有几个可能出路：第一个出路是品牌被收购后，因无继续“服役”价值被“挂”起而闲置起来；第二可能是继续使用，维持原状；第三个可能是虽继续使用，但处于一种被遏制状态，最终走“下坡路”；第四个可能是进行包装与再造后，再度转让以谋取利益；第五个可能是调整品牌定位后继续使用；第六个可能是把自有品牌与收购来的品牌加以整合，时机成熟后统一品牌。1999年，联合利华利用旗下冰淇凌品牌“和路雪”收购了另一个在华南和华东地区很有名气的冰淇凌品牌“蔓登琳”。当时蔓登琳在华东和华南地区市场铺货已相当成功，联合利化为了节约资金、加速销售网络建设，选择了收购这种最快捷的方式。收购后仅一年，针对中国冰淇淋消费者对价格的偏好，和路雪推出一系列2元左右中低价位的冰淇淋，彻底取代了蔓登琳的市场地位和作用。蔓登琳在完成了渠道网点的转接任务后，逐渐在市场上销声匿迹；第七个可能是形成联合品牌或子母品牌，被纳入收购企业的品牌阵营。

     企业收购品牌的目的具有双面性，被收购品牌或“扬”或“弃”，在此不妨把“扬”称为一种阳谋，把“弃”称为一种阴谋。阳谋也好，阴谋也罢，只要企业是站在战略制高点来操作品牌收购，就是一种理智行为，因为这符合企业发展的根本利益。

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