贾昌荣：品牌收购战略大解读

 　  品牌收购早已不是什么新鲜事，上个世纪80年代，就出现了品牌收购：合肥洗衣机厂为摆脱困境，购买上海洗衣机厂的“水仙”商标的生产和销售权，并由此打开销路而再获生机。进入市场经济后，品牌成为营销的最核心竞争要素，已是各界的共识。随着企业并购重组步伐加快，以及品牌资产化认识的深入，品牌运营（包括品牌租赁OAM、品牌并购、品牌转让、贴牌OEM等）日趋频繁，而品牌收购则成为品牌运营的主旋律。2004年4月，世界著名高档化妆品公司雅诗兰黛全球总裁连翰墨在接受媒体采访时，把品牌建设的驱动因素分为五类：产品创新、合理的销售渠道、产品定位多样化、产品线拓展和品牌收购。可见，品牌收购不仅是国内品牌运营的主流，亦得到国际性企业的高度重视，诸如菲莫公司、英美烟草、日本烟草等跨国烟草公司的成本投入主要集中在软投入上，即把成本总量的80%以上投在品牌收购、市场开拓、内部管理和各种无形资产扩充上。可以说，世界知名企业（如联合利化、欧莱雅、达能）的品牌发展史，是一部活生生的品牌并购史，并且这种战略驱动下的收购行为日益频繁。这些企业除了历史品牌，很多品牌都是通过收购方式获得的，品牌收购俨然成为一场轰轰烈烈的品牌革命。

     通过品牌收购，使企业品牌在资源上、成本上、风险上、成长性上都可能要优于自创品牌，更容易实现企业发展战略，这就是很多企业热衷于品牌收购的重要动因。但是，品牌收购在操作上存在着很多玄机，尽管成功者比比皆是，但操作不当亦可能会大伤企业元气，因此企业应谨慎对待及操作这项战略行为。

     收购是一种战略

     据相关资料，在新上市的品牌中，只有10%的新品牌能够成功，90%的新品牌都以失败告终。这诱发了很多企业收购品牌的思维，品牌收购无异于踩在别人的肩膀向上攀登，虽有失败但更多的是事半功倍。然而，这只是品牌收购的一种表象原因，更深层次的动因则是企业发展战略。品牌收购服务于企业发展战略，是企业战略的具体体现。总体来看，有以下十四个战略意图成为品牌收购的驱动力：

     一、产品战略。

     品牌收购以完善产品为目的，而不是以直接打击竞争对手为目的。这主要包括两种情况：

     1、完善产品线。2003年，宝洁公司在中国启动其以50亿美元收购的洗发护发品牌伊卡璐，收购前该品牌在美国美发品业位居第二。宝洁其他品牌（如飘柔、润妍、沙宣、海飞丝）的产品侧重于洗发护发，产品以化学成分为主，而伊卡璐草本精华系列则是天然植物，弥补了宝洁没有定型产品的不足；

     2、完美化服务。2002年3月，百胜集团收购“美国快餐之父”艾德熊（A&W），通过品牌收购使消费者在美国百胜集团下属的任何一家快餐店就餐，都可以同时买到百胜旗下的各品牌快餐：肯德基、必胜可、艾德熊，多品牌组合服务很受欢迎。

     二、细分战略。

     市场细分包括按区域细分、按产品细分、按目标客户群细分等方式，在细分战略下品牌成为每一细分市场的标志。ＴＣＬ公司的品牌战略已经非常明显，在收购乐华品牌之前，其旗下已经拥有ＴＣＬ、施耐德和Ｇｏｖｅｄｉｏ三个家电产品品牌，其主要策略是针对不同营销区域和不同消费结构层次，在国内、国际市场上积极开展多品牌市场战略。

     三、防御战略。

     构筑品牌防御体系，打造品牌金字塔，填补品牌空白，形成强大的品牌阵营。2003年，欧莱雅收购小护士、羽西两大中国知名品牌，其“金字塔战略”终于得以梦圆。至此，欧莱雅已拥有12个品牌：位于金字塔塔尖的是兰蔻、碧欧泉、科罗娜；塔身中间有薇资、理肤泉、欧莱雅、塔丝；底端是大众消费品牌巴黎欧莱雅、美宝莲、卡尼尔，以及新收购的小护士、羽西。

     四、遏制战略。

     很多跨国企业为进入中国市场，先选择优秀的合作伙伴并以合资作为跳板，乃至最终实现独资独立（如伊莱克斯以独资）。然而，就是在合资过程中，外资以品牌净化为目标，遏制中方品牌，如“活力28”、“富康（轿车）”等品牌都有此经历。

     五、纵深战略。

     在业务上采取前向或后向一体化战略，使经营业务产业化。2003年8月，京东方以10.5029亿港元收购冠捷科技,冠捷科技CRT显示器产销量全球第二，TFT-LCD显示器产销量全球第四；加上已有的全球第五的STN-LCD和VDF，京东方已完成平面显示器件、显示器与笔记本电脑整机制造、显示器销售的纵向整合，并实现产业升级与跨越。

     六、形象战略。

     试想一下，中国企业收购国际企业、小企业收购大企业都会产生“轰动”，而这种轰动更容易树立品牌形象。ＴＣＬ比较重视收购过程中的资产增值效应：不仅使被收购的品牌重新恢复形象，而且使ＴＣＬ自身品牌的价值能够获得最大限度的发挥和增值，同时声名远播，具有震撼效应和品牌增值效应。

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