贾昌荣：品牌收购战略大解读

    寻找收购的“猎物”

     什么样的品牌适合企业收购？如何操作品牌收购？这需要一个理性的思考与决策过程，品牌收购是战略思想指导下的理性行为。品牌作为“猎物”是否可口，这要考虑很多因素，而不是把猎物“活剥硬吞”结果导致梗阻。2000年以来，雅诗兰黛在世界各地连连发起品牌收购，旗下18个品牌中有13个是通过品牌收购获得。其全球总裁连翰墨依然认为品牌收购是一件很谨慎的事情：“我们只收购对公司具有战略意义的品牌，收购的品牌必须与公司现有品牌形成互补而不是相互削弱的关系，并给公司带来独特的商业机会。”并且，基于雅诗兰黛公司的高端品牌定位，连翰墨认为中国没有可收购的本土品牌。

     优秀的品牌总是棱角分明、充满个性，即品牌刚性，这关系到品牌是否适宜收购。因此，企业必须坚持品牌收购原则，使被收购品牌只有具备符合企业根本利益的条件，才有被收购的机会。如果不遵守这些“游戏规则”，企业可能会受到市场的惩罚，因为谁也无法否认品牌收购风险的存在，以及品牌整合过程中的抗力。那么，在品牌收购要遵守哪些规则呢？

     一、研究品牌收购是否符合企业发展战略。

     企业发展战略包括差异化战略、低成本战略、集中化战略（包括水平集中、同心集中）等等，这在企业选择被收购品牌上具有关键性的指导和约束作用。诸如ＴＣＬ的收购对象，主要是不同营销区域内家电行业的品牌生产企业，因为在ＴＣＬ看来，兼并收购的方向一定要和公司发展战略相吻合。ＴＣＬ进行跨行业的收购几乎没有其他行业的企业，这也充分表明它要充分做大做强家电业，采取的是同心集中化战略。

     二、调查被收购品牌经营史上有无重大“劣迹”。

     可以说，没有哪个品牌经营史上未曾遭遇危机，包括可口可乐、百事可乐等国际性品牌，以及农夫山泉、冠生园等国内知名品牌。遭遇危机不可怕，但这种危机不应是一种重大“劣迹”，如“龙口粉丝事件”、“山西陈醋事件”、“冠生园月饼事件”中的“罪傀品牌”，收购“罪傀品牌”就未必能给企业带来价值。

     三、充分对拟收购品牌资产进行评估。

     品牌兼并、收购和租赁的发生要为品牌赋予财务意义的价值指标，尤其近几年品牌兼并、收购和租赁案更是频频发生，更要对品牌资产的价值进行正确的评估。如果对品牌的价值缺乏真正的理解，品牌价值被高估，就会导致公司股东财富损失和企业资产流失。

     四、要恰当地把握品牌收购的最佳时机。

     品牌运营要讲究技巧性，讲究时机，这样有利于降低收购成本。雷诺国际原是雷诺公司负责海外业务的分部，但雷诺的股东不愿意维持单一的产业方向，希望能涉足其他产业，于是给坚持多元化方向的JT（日本烟草）以收购的机会，并且78亿美元显得很“廉价”，JT在沟通上、成本上省了很多力。

     五、充分研究拟收购品牌的所处寿命周期。

     品牌是有寿命周期的，尽管有些品牌历经百年活力依旧（如可口可乐），但这并不能否定品牌的周期性，实施品牌收购时必须考虑。就拿化妆品而言品牌寿命周期一般为三年，这就是宝洁、联合利化等公司采取多品牌策略并不断推陈出新的动因。

     六、充分研究拟收购品牌与本企业经营定位关系。

     只有研究清楚定位，才能确定收购品牌能否与企业现有品牌具有互补关系，防止在市场上相互冲撞、顶牛。这里的互补性包括区域互补、消费群体互补、层级互补、品类互补、渠道互补等诸多方面。在采取品牌分散战略的企业越来越少的情况下，这种研究更加势在必行。

     七、要充分研究拟收购品牌文化的可融性。

     跨文化收购是目前在收购中谈得最多的话题，品牌文化是由多种因素决定的，如地理文化、民族文化、企业文化，而在被收购后品牌推广区域可能要变化、民族品牌也可能要被淡化，还要受收购方企业文化的影响，这些都关系到品牌被收购后能否发挥预期效用。

     八、充分研究拟收购品牌与现有品牌的可能冲突。

     没有绝对的互补，这是现实。就连成功运营多品牌的企业宝洁公司也曾遭遇困扰。一位宝洁公司的品牌经理在接受《幸福》杂志采访时说：“品牌经理们都在顶牛，自相残杀的事情多有发生。你可能在同一时间发送宝洁公司生产的液体和粉末状清洁剂的购物券”。

     九、充分考虑企业在收购品牌后对品牌的管理能力。

     如何理解管理能力这个概念？要从品牌数量管理、品牌形象管理、品牌包装与推广、品牌整合、重塑与再造、管理权限等几个方面考虑，这是一项耗费精力、资金而又必须做好的事情，因此企业必须量力而为，否则必然为品牌所累。

     十、要充分考虑品牌收购对企业的操作风险。

     2002年，TCL收购德国施耐德公司时，对根德公司也非常感兴趣，根德的规模相当于施耐德的20倍，从规模上说对ＴＣＬ在欧洲拓展市场的作用将会更大，但是收购根德需２亿欧元，而收购施耐德只需820万欧元，由此对前者进行整合的风险肯定会更大。由于施耐德在德国甚至欧洲都有相当强的市场基础，ＴＣＬ最后选择了施耐德。

     十一、不要过于重视强强联合而忽略强弱联合。

     在操作品牌收购，不要老是把目光盯着那些强势企业、优势品牌上，那样在运作过程中可能要遭遇很多麻烦和困难，诸如竞争对手多、收购成本高······建议要把目光向弱势品牌转移转移，只要符合企业战略、品牌具有良好成长性，可能更具操作性、更容易成功。

     十二、品牌收购不要忽略品牌民族性、政治性。

     法国达能布局中国过程中，“达能”对中国民族品牌的态度很“特殊”，有两点：一是企业由达能控股，但达能并不派员参与管理，被收购的品牌仍拥有商标权、管理权、产品及市场开拓权；二是被收购企业可以取得在中国市场上无偿使用达能品牌的权利。既照顾了中国人的民族情绪，又弱化了品牌间内耗，敌对企业变成了同胞兄弟，轻而易举完成了市场洗牌的壮举。

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