品牌收购早已不是什么新鲜事，上个世纪80年代，就出现了品牌收购：合肥洗衣机厂为摆脱困境，购买上海洗衣机厂的“水仙”商标的生产和销售权，并由此打开销路而再获生机。进入市场经济后，品牌成为营销的最核心竞争要素，已是各界的共识。随着企业并购重组步伐加快，以及品牌资产化认识的深入，品牌运营（包括品牌租赁OAM、品牌并购、品牌转让、贴牌OEM等）日趋频繁，而品牌收购则成为品牌运营的主旋律。2004年4月，世界著名高档化妆品公司雅诗兰黛全球总裁连翰墨在接受媒体采访时，把品牌建设的驱动因素分为五类：产品创新、合理的销售渠道、产品定位多样化、产品线拓展和品牌收购。可见，品牌收购不仅是国内品牌运营的主流，亦得到国际性企业的高度重视，诸如菲莫公司、英美烟草、日本烟草等跨国烟草公司的成本投入主要集中在软投入上，即把成本总量的80%以上投在品牌收购、市场开拓、内部管理和各种无形资产扩充上。可以说，世界知名企业（如联合利化、欧莱雅、达能）的品牌发展史，是一部活生生的品牌并购史，并且这种战略驱动下的收购行为日益频繁。这些企业除了历史品牌，很多品牌都是通过收购方式获得的，品牌收购俨然成为一场轰轰烈烈的品牌革命。

     通过品牌收购，使企业品牌在资源上、成本上、风险上、成长性上都可能要优于自创品牌，更容易实现企业发展战略，这就是很多企业热衷于品牌收购的重要动因。但是，品牌收购在操作上存在着很多玄机，尽管成功者比比皆是，但操作不当亦可能会大伤企业元气，因此企业应谨慎对待及操作这项战略行为。

     收购是一种战略

     据相关资料，在新上市的品牌中，只有10%的新品牌能够成功，90%的新品牌都以失败告终。这诱发了很多企业收购品牌的思维，品牌收购无异于踩在别人的肩膀向上攀登，虽有失败但更多的是事半功倍。然而，这只是品牌收购的一种表象原因，更深层次的动因则是企业发展战略。品牌收购服务于企业发展战略，是企业战略的具体体现。总体来看，有以下十四个战略意图成为品牌收购的驱动力：

     一、产品战略。

     品牌收购以完善产品为目的，而不是以直接打击竞争对手为目的。这主要包括两种情况：

     1、完善产品线。2003年，宝洁公司在中国启动其以50亿美元收购的洗发护发品牌伊卡璐，收购前该品牌在美国美发品业位居第二。宝洁其他品牌（如飘柔、润妍、沙宣、海飞丝）的产品侧重于洗发护发，产品以化学成分为主，而伊卡璐草本精华系列则是天然植物，弥补了宝洁没有定型产品的不足；

     2、完美化服务。2002年3月，百胜集团收购“美国快餐之父”艾德熊（A&W），通过品牌收购使消费者在美国百胜集团下属的任何一家快餐店就餐，都可以同时买到百胜旗下的各品牌快餐：肯德基、必胜可、艾德熊，多品牌组合服务很受欢迎。

     二、细分战略。

     市场细分包括按区域细分、按产品细分、按目标客户群细分等方式，在细分战略下品牌成为每一细分市场的标志。ＴＣＬ公司的品牌战略已经非常明显，在收购乐华品牌之前，其旗下已经拥有ＴＣＬ、施耐德和Ｇｏｖｅｄｉｏ三个家电产品品牌，其主要策略是针对不同营销区域和不同消费结构层次，在国内、国际市场上积极开展多品牌市场战略。

     三、防御战略。

     构筑品牌防御体系，打造品牌金字塔，填补品牌空白，形成强大的品牌阵营。2003年，欧莱雅收购小护士、羽西两大中国知名品牌，其“金字塔战略”终于得以梦圆。至此，欧莱雅已拥有12个品牌：位于金字塔塔尖的是兰蔻、碧欧泉、科罗娜；塔身中间有薇资、理肤泉、欧莱雅、塔丝；底端是大众消费品牌巴黎欧莱雅、美宝莲、卡尼尔，以及新收购的小护士、羽西。

     四、遏制战略。

     很多跨国企业为进入中国市场，先选择优秀的合作伙伴并以合资作为跳板，乃至最终实现独资独立（如伊莱克斯以独资）。然而，就是在合资过程中，外资以品牌净化为目标，遏制中方品牌，如“活力28”、“富康（轿车）”等品牌都有此经历。

     五、纵深战略。

     在业务上采取前向或后向一体化战略，使经营业务产业化。2003年8月，京东方以10.5029亿港元收购冠捷科技,冠捷科技CRT显示器产销量全球第二，TFT-LCD显示器产销量全球第四；加上已有的全球第五的STN-LCD和VDF，京东方已完成平面显示器件、显示器与笔记本电脑整机制造、显示器销售的纵向整合，并实现产业升级与跨越。

     六、形象战略。

     试想一下，中国企业收购国际企业、小企业收购大企业都会产生“轰动”，而这种轰动更容易树立品牌形象。ＴＣＬ比较重视收购过程中的资产增值效应：不仅使被收购的品牌重新恢复形象，而且使ＴＣＬ自身品牌的价值能够获得最大限度的发挥和增值，同时声名远播，具有震撼效应和品牌增值效应。

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     七、国际战略。

     法国达能进军中国市场，采取“收割战略”，与当地领导品牌进行并购、合资或合作，实现达能品牌的本土化销售，并从对当地领导品牌的战略投资中获利，从达能的统计资料看，有70%的营业额来自当地的领导品牌。再有，日本香烟自己的品牌是七星，深受日本消费者喜爱。但为进入国际市场竞争，JT公司耗资78亿美元收购RJ雷诺的国际公司，获得希尔顿、沙龙等国际品牌。

     八、投资战略。

     收购方看好收购品牌潜力，经营自用或包装后转让。雀巢公司出高价收购罗特里糖果商，使品牌在英国第一次成为新闻标题。雀巢公司以45亿美元的高额溢价收购了帐面价值仅为收购总价款17%的罗特里公司，使后者股价从475便士涨到1075便士。支付如此巨额资金，绝不是为获得罗特里本身所有的资产，更重要的是为它将来的超常潜力“埋单”。事实证明，雀巢借此极大地改善了销售状况，而且对于将来的扩展也极具价值。

     九、扩充战略。

     当企业进入新的行业领域时，不对原来品牌做过度延伸，而是采取收购品牌的办法，使每个行业都有代表性品牌，借势快速成长，同时也不会导致原有品牌过“累”。诸如达能在法国主要有三大主业，每个主业都有一个品牌：酸奶品牌达能、饼干品牌卢（LU）、瓶装水品牌益维安（Evian），后面两大品牌是收购的。

     十、分销战略。

     这是指收购品牌主要是想利用被收购品牌的渠道，但单纯以此为目的的情况并不常见，还要和其他战略结合，不详述。

     十一、利润战略。

     中国企业目前正在尝试提升品牌价值，而不是依靠不断降低生产成本来扩大利润率。通过品牌收购，企业就可以将产品以更高的价格出售给认准这些品牌的消费者。香港嘉域集团公司是在香港上市的消费类电子产品制造商，为索尼公司、先锋公司和JVC等企业生产产品。在3家日本电子产品品牌进入破产程序后，嘉域集团收购了这3个品牌。这3个品牌产品的利润率在8-10%之间，而该公司生产其他品牌的同类产品利润率只有3-4%。

     十二、渗透战略。

     在我国啤酒行业，华润、青啤、哈啤、燕京啤酒都是采取品牌渗透策略，收购并保留地方性企业的优势品牌，占领地方市场，收购企业的品牌只作为一种背景支持。

     十三、连锁战略。

     目前，通讯业连锁巨头中域电讯已经开店逾千家，扩张到如此大之规模，除了采取特许加盟、经营结盟等重要措施外，还有一个关键性策略——品牌收购，通过收购地方品牌并利用地方品牌的影响力拓展市场，达到扩张的目的。

     十四、收割战略。

     跨国企业进入中国市场，采取收购中国行业领域内的知名的领导性品牌，诸如法国达能收购光明、乐百氏、娃哈哈等知名品牌，实现异地市场占领。

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    寻找收购的“猎物”

     什么样的品牌适合企业收购？如何操作品牌收购？这需要一个理性的思考与决策过程，品牌收购是战略思想指导下的理性行为。品牌作为“猎物”是否可口，这要考虑很多因素，而不是把猎物“活剥硬吞”结果导致梗阻。2000年以来，雅诗兰黛在世界各地连连发起品牌收购，旗下18个品牌中有13个是通过品牌收购获得。其全球总裁连翰墨依然认为品牌收购是一件很谨慎的事情：“我们只收购对公司具有战略意义的品牌，收购的品牌必须与公司现有品牌形成互补而不是相互削弱的关系，并给公司带来独特的商业机会。”并且，基于雅诗兰黛公司的高端品牌定位，连翰墨认为中国没有可收购的本土品牌。

     优秀的品牌总是棱角分明、充满个性，即品牌刚性，这关系到品牌是否适宜收购。因此，企业必须坚持品牌收购原则，使被收购品牌只有具备符合企业根本利益的条件，才有被收购的机会。如果不遵守这些“游戏规则”，企业可能会受到市场的惩罚，因为谁也无法否认品牌收购风险的存在，以及品牌整合过程中的抗力。那么，在品牌收购要遵守哪些规则呢？

     一、研究品牌收购是否符合企业发展战略。

     企业发展战略包括差异化战略、低成本战略、集中化战略（包括水平集中、同心集中）等等，这在企业选择被收购品牌上具有关键性的指导和约束作用。诸如ＴＣＬ的收购对象，主要是不同营销区域内家电行业的品牌生产企业，因为在ＴＣＬ看来，兼并收购的方向一定要和公司发展战略相吻合。ＴＣＬ进行跨行业的收购几乎没有其他行业的企业，这也充分表明它要充分做大做强家电业，采取的是同心集中化战略。

     二、调查被收购品牌经营史上有无重大“劣迹”。

     可以说，没有哪个品牌经营史上未曾遭遇危机，包括可口可乐、百事可乐等国际性品牌，以及农夫山泉、冠生园等国内知名品牌。遭遇危机不可怕，但这种危机不应是一种重大“劣迹”，如“龙口粉丝事件”、“山西陈醋事件”、“冠生园月饼事件”中的“罪傀品牌”，收购“罪傀品牌”就未必能给企业带来价值。

     三、充分对拟收购品牌资产进行评估。

     品牌兼并、收购和租赁的发生要为品牌赋予财务意义的价值指标，尤其近几年品牌兼并、收购和租赁案更是频频发生，更要对品牌资产的价值进行正确的评估。如果对品牌的价值缺乏真正的理解，品牌价值被高估，就会导致公司股东财富损失和企业资产流失。

     四、要恰当地把握品牌收购的最佳时机。

     品牌运营要讲究技巧性，讲究时机，这样有利于降低收购成本。雷诺国际原是雷诺公司负责海外业务的分部，但雷诺的股东不愿意维持单一的产业方向，希望能涉足其他产业，于是给坚持多元化方向的JT（日本烟草）以收购的机会，并且78亿美元显得很“廉价”，JT在沟通上、成本上省了很多力。

     五、充分研究拟收购品牌的所处寿命周期。

     品牌是有寿命周期的，尽管有些品牌历经百年活力依旧（如可口可乐），但这并不能否定品牌的周期性，实施品牌收购时必须考虑。就拿化妆品而言品牌寿命周期一般为三年，这就是宝洁、联合利化等公司采取多品牌策略并不断推陈出新的动因。

     六、充分研究拟收购品牌与本企业经营定位关系。

     只有研究清楚定位，才能确定收购品牌能否与企业现有品牌具有互补关系，防止在市场上相互冲撞、顶牛。这里的互补性包括区域互补、消费群体互补、层级互补、品类互补、渠道互补等诸多方面。在采取品牌分散战略的企业越来越少的情况下，这种研究更加势在必行。

     七、要充分研究拟收购品牌文化的可融性。

     跨文化收购是目前在收购中谈得最多的话题，品牌文化是由多种因素决定的，如地理文化、民族文化、企业文化，而在被收购后品牌推广区域可能要变化、民族品牌也可能要被淡化，还要受收购方企业文化的影响，这些都关系到品牌被收购后能否发挥预期效用。

     八、充分研究拟收购品牌与现有品牌的可能冲突。

     没有绝对的互补，这是现实。就连成功运营多品牌的企业宝洁公司也曾遭遇困扰。一位宝洁公司的品牌经理在接受《幸福》杂志采访时说：“品牌经理们都在顶牛，自相残杀的事情多有发生。你可能在同一时间发送宝洁公司生产的液体和粉末状清洁剂的购物券”。

     九、充分考虑企业在收购品牌后对品牌的管理能力。

     如何理解管理能力这个概念？要从品牌数量管理、品牌形象管理、品牌包装与推广、品牌整合、重塑与再造、管理权限等几个方面考虑，这是一项耗费精力、资金而又必须做好的事情，因此企业必须量力而为，否则必然为品牌所累。

     十、要充分考虑品牌收购对企业的操作风险。

     2002年，TCL收购德国施耐德公司时，对根德公司也非常感兴趣，根德的规模相当于施耐德的20倍，从规模上说对ＴＣＬ在欧洲拓展市场的作用将会更大，但是收购根德需２亿欧元，而收购施耐德只需820万欧元，由此对前者进行整合的风险肯定会更大。由于施耐德在德国甚至欧洲都有相当强的市场基础，ＴＣＬ最后选择了施耐德。

     十一、不要过于重视强强联合而忽略强弱联合。

     在操作品牌收购，不要老是把目光盯着那些强势企业、优势品牌上，那样在运作过程中可能要遭遇很多麻烦和困难，诸如竞争对手多、收购成本高······建议要把目光向弱势品牌转移转移，只要符合企业战略、品牌具有良好成长性，可能更具操作性、更容易成功。

     十二、品牌收购不要忽略品牌民族性、政治性。

     法国达能布局中国过程中，“达能”对中国民族品牌的态度很“特殊”，有两点：一是企业由达能控股，但达能并不派员参与管理，被收购的品牌仍拥有商标权、管理权、产品及市场开拓权；二是被收购企业可以取得在中国市场上无偿使用达能品牌的权利。既照顾了中国人的民族情绪，又弱化了品牌间内耗，敌对企业变成了同胞兄弟，轻而易举完成了市场洗牌的壮举。

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     品牌收购操作模式

     品牌收购不是一件简单的事情，因为品牌收购不亚于把别人的“孩子”抱过来收养，而这个“孩子”的脾气如何还得摸透，因此如何“抱”、如何“养”很关键，这里面都有着深奥的学问。那么，如何实施品牌收购呢？

     一、通过收购企业实现品牌收购的目的。

     这是绝大多数企业操作手法，把品牌作为企业资产的一部分一并收购。因为在大多数的并购下，仅仅收购品牌未必能实现目标，把整个企业盘过来可以利用企业的生产能力、渠道网络资源等关键性要素。通过收购企业可以实现“一石多鸟”的目的。就拿2002年TCL收购德国施耐德来说，实现了几个目的：通过收购国际知名品牌树立TCL品牌的强势效应；获得欧洲的销售渠道；避开欧盟的贸易壁垒。

     二、通过购买直接品牌实现品牌收购的目的。

     关注家电市场的人士都知道，ＴＣＬ收购乐华品牌显然并不符合其惯有的收购策略。企业间收购一般是优势企业把弱势企业收购后，将其不良资产剥离出去，使其经营性资产恢复正常的运转能力，而ＴＣＬ只要乐华品牌却不涉及乐华的任何其他资产，显然，数码乐华的诞生不同于习惯意义的并购。从某种角度看，更像是对无形资产的一次重组，其主要追求的效果则是：“乐华品牌”＋“ＴＣＬ产品”＝市场。

 　　　三、通过收购区域性公司获得区域品牌所有权。

     这种操作的本质是一种区域性品牌授权，在市场全球化趋势下有其劣势所在。香港的创科实业有限公司数年来一直为Royal和Ryobi两家公司生产品牌产品。该公司通过收购Royal和Dirt Devil的中国公司来获得区域品牌，该公司还从Ryobi 公司获得了Ryobi系列工具品牌在除日本以外所有市场的独家拥有权。

     四、无偿接收已经倒闭或者无为企业及品牌。

     在这种情况下，多为衰退型夕阳品牌或遭遇危机的成熟型品牌，诸如孔俯宴品牌的无偿转让。基于品牌的价值性，更恰当地说这是品牌转让的接收，而不是品牌收购。

     喜忧参半的整合

     无论企业是为增强自身竞争能力的适应性品牌收购，还是企业在并购重组中非目的性地获得新品牌，都必须认真审视所收购品牌。因为收购的品牌可能老态龙钟，也可能年富力强，还可能童稚幼小，甚至处于一种病态，这决定品牌价值。因此，并非每一个收购来的品牌，都能为企业创造价值，甚至“垃圾品牌”还会拖企业后腿。在品牌收购后，还有很多麻烦和困难在等待着企业，需要去区隔、整合或再造。你看，经过多年的企业并购运营，亚洲第一、世界第七的卷烟企业——红塔集团正面临着缠人的苦恼：旗下有39个品牌，但有些品牌市场表现欠佳，对企业贡献度很低，必须进行品牌精简与整合，否则将影响到企业的整体经营绩效。其实，受此困扰的又何止红塔集团，还有新希望乳业、今光纸业（APP）等知名企业：新希望乳业至今已在全国累计收购控股11家企业，拥有十余个知名度不高的区域品牌，整合起来难度极大，为统一运作全国市场带来了巨大的难度；再有APP（今光纸业）作为国际知名纸业公司，仅就其产品复印纸一项，在中国的5个工厂共有25个品牌，平均每个企业有5个品牌，并且都是中国本土品牌，与APP这个总体品牌没有什么关联。该公司认识到相同产品的品牌重复建设，增加营销推广费用和成本，无法发挥集团的品牌优势，甚至发生品牌内讧，品牌冲突问题令领导层痛苦不堪。

     在不同的企业发展战略下，被收购品牌有几个可能出路：第一个出路是品牌被收购后，因无继续“服役”价值被“挂”起而闲置起来；第二可能是继续使用，维持原状；第三个可能是虽继续使用，但处于一种被遏制状态，最终走“下坡路”；第四个可能是进行包装与再造后，再度转让以谋取利益；第五个可能是调整品牌定位后继续使用；第六个可能是把自有品牌与收购来的品牌加以整合，时机成熟后统一品牌。1999年，联合利华利用旗下冰淇凌品牌“和路雪”收购了另一个在华南和华东地区很有名气的冰淇凌品牌“蔓登琳”。当时蔓登琳在华东和华南地区市场铺货已相当成功，联合利化为了节约资金、加速销售网络建设，选择了收购这种最快捷的方式。收购后仅一年，针对中国冰淇淋消费者对价格的偏好，和路雪推出一系列2元左右中低价位的冰淇淋，彻底取代了蔓登琳的市场地位和作用。蔓登琳在完成了渠道网点的转接任务后，逐渐在市场上销声匿迹；第七个可能是形成联合品牌或子母品牌，被纳入收购企业的品牌阵营。

     企业收购品牌的目的具有双面性，被收购品牌或“扬”或“弃”，在此不妨把“扬”称为一种阳谋，把“弃”称为一种阴谋。阳谋也好，阴谋也罢，只要企业是站在战略制高点来操作品牌收购，就是一种理智行为，因为这符合企业发展的根本利益。