●实况剖析:你会用魔法使“ 尝鲜者”来了就不想走吗?
“尝鲜者”是那种至少向你购买过一次产品的人。在顾客忠诚度阶梯上,比“深水用户”还要高一阶。他是被说服到你的店里走一趟的“深水用户”。这些“尝鲜者们”都是心存疑虑的,他们对你的业务略微有些了解,但仍没下定购买的决心,所以,只要你提供很好的产品与服务,只要你的员工乐于助人,只要你的价格合理,很多“深水用户”会攀登你的忠诚度阶梯,而成为你的“尝鲜者”。
对这类顾客,你要构思一个新的让“尝鲜者”信赖的方法。如果你开的是家餐馆,你可以提早开始以供应早餐,或外派服务,或增设咖啡等服务项目。在你现有的业务范围内找出新的服务项目以吸引尝鲜者,信任、信赖、信服的人越多,你的业务量越会增大。
事实上,许多生意人都忽视了把那些偶尔光顾的“尝鲜者”,变成忠诚客户的机会。
2005年6月,为了能够移动办公,我买了中国移动的手提电脑上网卡试了半年后,感觉还可以。2006年1月又到中国移动成都营业厅准备续办,当时营业员向我推荐他们新推出的“一年只交1020元,全年随时随地随便上网”的优惠活动。我被说动了,当即就交了钱办了一年优惠卡。至此,可以说我已从中国移动的“深水用户”上升到“尝鲜者”的台阶,如果他们继续吸引我的话,很可能会使我变成“光顾人”。
可惜他们并没有这样做。一年优惠卡用了刚半年至今年8月,我在北京时突然上不了网了。于是我赶紧在去成都时又找到那家营业厅,还是那个营业员告诉我一个“变了卦”的消息:由于许多买优惠卡的顾客在外地上网加大了移动的费用,所以他们又作了新规定,凡是在外地上网每月超过了50兆就要另加费用。也就是说,你既使交了“一年只交1020元,全年随时随地随便上网”优惠卡的费用,假若超了,他们就可以“随时随地随便停你的网”。
我很气愤,感到这哪是一个堂堂的国家移动企业的经营行为,简直像个摆地摊的小商贩!我质问他:我买卡时你为什么不告诉这些限制条款?而且为何在停我的网之前先不通知我?他很轻描淡写地说:我们已经在成都当地报纸上登报通知了呀!无可奈何之下,我只好又交了半年的网费。心想,到期后再找别家。
我认为,一家企业起码的责任就是对顾客负起责任,这家移动营业厅当初推出的优惠活动,就是移动公司与顾客之间的约定,他们就应该尽自己最大的努力来实现给予顾客的这项承诺,如果承诺全年优惠,那么哪怕遇到天大的难处,都要尽力做的。难怪上世纪80年代初,日本经济学家小宫隆太郎来到中国考察后宣布一个令人吃惊的观点:中国没有企业。一开始许多人非常气愤,觉得他怎么能够这样评价中国的企业,但是经过了20年的企业发展,我现在甚至开始觉得他的观点可能是对的。你看,现在飞机起飞不正点,火车到站总晚点,移动承诺不兑现,都成了正常现象。这种缺失基本责任的企业怎么能够称之为企业?我们回答企业能够生存的理由时,排在第一位的理由就是:企业能提供最基本的产品(服务)。如果中国移动无法信守对客户的承诺,缺失基本的责任感,就不是企业!
我记得,日本松下电器是从1918年开始创业的,可松下幸之助却非要将他企业的成立之日定为1932年。为什么?因为他认为之前14年松下电器产品质量还未过关、服务也没到位,没有承担起企业的社会基本责任、所以这之前松下电器还不是企业!
1999年3月25日,赫赫有名的三株公司终于打胜了一场官司。那是三年前湖南77岁的顾客陈泊顺因服用三株后无效当年9月病故. 引发了官司。其结果按三株董事长吴炳新的话说:“这起官司导致三株数十亿元损失,十万人下岗。”此话引起众多消费者不满,他们说,飞龙、巨人的前车之鉴引人为戒,但三株公司所找的原因却令人吃惊,一个年销售额达80亿元的企业,竟如此的不堪一击,这样轻而易举的就被一个消费者的纠纷案打败?三株不应回避这一事实:不从自身找原因,并未承担必要的社会责任。
类似事件也曾发生在美国强生医药公司身上,我们来看看他们是如何应对的。1982年,一个精神异常的人在美国强生公司生产的“泰利诺”胶囊中掺入氯化钾,造成5个人死于非命。公司当即发动全体员工将货架上产品全部收回.但第二天,加州又发现下毒的药,说明下毒的不在于已收回的那批产品。于是强生董事长每半小时举行一次记者会,向大众说明真相。并向全美所有销售网络回收产品,随后又发现两瓶下毒的药。强生原本可以不负责任,推给警方,但他们没这样做,反而在一周内重新设计新包装;一月内新包装开始生产,即从危机突发那一刻,强生决策层根本没想到成本,耗资11亿美金回收9.3万瓶胶囊, 并调换了安全的胶囊, 结果很快收复了35%的市场。
这是因为强生严守了自己的使命:“本公司最重要是对用我们产品的医生护士、母亲和病人负起责任!”
●精采案例:DS的典范---美国诺顿百货公司
在全球的零售行业共处于一个降价竞争、成长缓慢的环境中,但有一家公司却在10年里扩大10倍,达到20亿美元,获利率的提高也相差不远,高达9000万美元,而这些并不是来自兼并。同行认为它的营运绩效大约是同业平均水平的2倍。也就是说,10年中诺顿“长大”了10倍,创下了每平方英尺店面销售额400美元的业绩。
这就是诺顿百货公司,它是由8家时装专卖店组成的公司,起步于太平洋西北岸,后席卷了加州所有最繁华的市场,目前正向美国东海岸进军。它每开到一处,都会有人说:诺顿别看它在西海岸很成功,但它在这里一定会失败,因为我们这商店太多、竞争太激烈了。结果,诺顿只用了两个月,就在华盛顿就使人们客盈满门。其中有许多是不远百里专程开车赶来的老顾客,他们自称之为是诺顿忠心耿耿的“诺家帮”。