渠道直供做强超低端、超高端产品

　　厂家在选择和建设自己产品的渠道通路时，没有一成不变的，品牌发展的不同阶段，厂家产品的结构也不一样，这就要用不同的渠道模式。产品象汽车，渠道象道路，如果在高速路上走牛车或者在山路上走跑车，都同样会觉得别扭。是车错了还是路错了？其实大家本身都没有错，只是搭配错了。随着品牌逐渐发展，企业会生产高、中、低各层面的产品。如果厂家没有根据产品线特点主动完善渠道模式，那么将会在激烈残酷的市场竞争中永远失去了完善渠道模式的机会。本文试着探讨超低端、超高端产品的渠道模式。

　　引子

　　甲是深圳一家手机企业，在品牌成长的初期，产品线还比较单一。当时的想法，就是自己的产品能进入市场终端，凭着较高的性价比实现销量零的突破。在渠道模式方面，就简单地采用这样的模式：

　　厂家-----省级代理商-----地市级代理商-----县乡级代理商----- 零售终端卖场-----消费者

　　传统的渠道模式有如下优点：

　　1、厂家刚刚涉足新的行业，自身人员队伍对行业中各种规律了解、操作手法都还是小学生水平，需要慢慢学习摸索。这时，利用市场中的各级代理商，利用他们的客情关系和相对完整的渠道网络，能使得厂家产品迅速地在市场终端露面，实现铺货上柜。在短时间内，零售终端和消费者都认识了品牌甲。

　　2、厂家比较省事，通路上的活全部让渠道链中各节点完成。物流配送、铺货上柜、资金、终端销售等等，各级代理商都有专业的队伍执行。厂家则可以全力做品牌推广的工作，包括高空媒体投放、设计包装、设计路演、促销活动等。厂家人员大大减少，各种管理成本、人员工资成本都大大减低。

　　3、厂家对代理商供货都是现款现货，虽然金额不大，但是资金回笼很快，很好地保证了再研发、再生产的良性循环。有了良性的资金保证，厂家新品迭出，保持了市场竞争力。

　　瓶颈

　　随着渠道链各方力量的共同努力，品牌甲在市场上的知名度逐渐扩大，但是面临销量提升的瓶颈也越来越明显。毕竟，从0到1还是比较容易的，从1到10就要困难得多了。渠道成员过多，意见很难达到统一，生意做大了，很多意见纠纷都浮出水面。原有渠道中的优势，全部成为了企业再发展的绊脚石：

　　1、厂家甲原来打算节约人力成本，交由各级代理商铺设渠道网络。原来引以为傲的庞大渠道网络，现在却成为厂家甲利润空间剥离的多个节点。这样，会导致几种结果：a、僧多粥少，渠道链中各个节点的利润都很低，没有了主推积极性。b、市场上出现很多同质化产品，厂家甲也不可避免地参与了价格战，价格近乎完全透明化。由完全透明的终端零售价往前推，渠道链中各个节点都需要足够的利润，这样就要大大地压低了出厂价，厂家甲陷入亏损困境。c、厂家甲要保持赢利，提高出厂价格，那么由出厂价往后推，各个节点都需要足够的利润，就会大大地提高了终端零售价，甲的产品在市场上没有竞争力。自身品牌做大了，受到各竞争对手的“盖帽”打压越来越明显。在自己产品的各个细分市场上，出现了很多同质化竞品。渠道链给甲背上了沉重的包袱。

　　2、厂家甲对代理商供货是现款现货方式，简单地从甲的财务报表上看，资金回笼很快，产品的销售很快。但是，仔细分析，产品只是从甲的仓库转移到了代理商的仓库，并未转移到消费者处实现真正的销售。渠道链越长，渠道库存就越大，造成越来越严重的虚假销售情况。随着品牌越做越大，渠道中库存越积越多，变成了一个无形的定时炸弹。如果有节点出现资金问题，会导致其他节点连锁动荡，继而出现代理商向厂家退货、低价冲货、抛货倾销、资金链断裂。厂家苦心经营的品牌会随时崩盘。

　　3、厂家甲原打算自己腾出更多的精力和时间来做品牌推广、媒体宣传的工作。但是现在渠道链太长了，厂家离市场终端距离越来越远。顾客的需求、市场的潮流、竞争对手的策略、终端价格的高低等市场信息，都不能迅速、准确地掌握。厂家甲完全变成了“生产主导型”品牌，这时候谈什么研发、谈什么品牌推广，都完全是闭门造车。要由“生产主导型”向“市场主导型”转变，才不会变成一个四肢发达的“瞎子”。

　　出路

　　厂家甲的品牌知名度已经上了一个台阶了，要想再进一步提升销量，必须要做思路调整了。很明显的，甲需要改进优化现有的渠道模式和延长产品线，通过进一步加大终端上柜率和终端销量来提升品牌。优化渠道和延长产品线是相辅相成的，延长产品线无非是走两头，一方面往高端走，从多功能、高价位上入手增加超高端产品；另一方面往低端走，从超低价格入手增加超低端产品。渠道优化要配合新产品线，进一步扁平渠道。

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