第2招，创造未来愿景，落实成功文化

　　请你自问：

�r 这样的成功，是否有赖于产品的持续研发？哪种研发最是实际、最有希望实现的？
�r 这样的成功，是否有赖于实现某种程度的配销，抑或需要开拓新的销售通道？
�r 这样的成功，是否有赖于雇用新的地区业务经理？
�r 你是否能在数个地理区域内，都获得这样的成功？
     像这样一直想下去，然后列出所有的成功要素，把它们当作你的目标——即使要在计划中列出10到15个目标，而非惯有的三四个。按照难易程度一一排列，并且教导员工一次只打一场仗，然后逐一赢得每一场胜利。

�r 按照难易程度排列目标。先攻打最容易的城池（最容易获得的胜利）。华李大学（Washington & Lee University）的美式足球教练柏伊德·威廉斯（Boyd Williams）提出一条足球守则：“对手给你什么，都照单全收！”如果对手用的是闪躲擒抱的战术，那我方就不擒抱，直到他们改变战术为止。如果对手短传，那就让对手继续传球，直到他们改变战术为止。这个建议很棒，因为它教你依据竞争的“贪欲”来分析市场。市场领先者在产品、上架位置、配销、客服等方面的弱点在哪里？市场领先者没有注意到的地方又是哪里？重要的是，当你以对手给你什么都照单全收的方式，踩稳市场的立足点时，你就会迫使市场在位者改变策略，并决定是否要迎战。你为自己的员工创造了能量和专注，令市场的在位者感到焦虑，有时更迫使他们重新部署。

    许多新的造反者品牌，都是在大型在位者品牌所忽略的细缝中找到商机的，亚历桑纳冰茶（Arizona Iced Tea）就是一个例子。一开始它就把上架位置设定在软性饮料架之外的地方；到了今天，它已经得到了三四个架位了：靠近瓶装水的地方，靠近茶包的地方，靠近果汁的地方，有时还有单独的架位。事实上，亚历桑纳冰茶在许多店家中，创造了一种“新世纪”的软性饮料展示类别（而且还立刻就想要跨出该类别）。此外，亚历桑纳冰茶并不跟随市场领先者在包装上的脚步，相对于标准的12盎司罐装与16盎司瓶装，该公司反而率先推出20盎司的罐装。亚历桑纳冰茶持续以不同于传统软性饮料的指导原则来做实验，而这种做法，也让他们获得了多次“胜利”，并且在市场上赢得造反分子的名声。最重要的是，亚历桑纳冰茶在瓶装冰茶市场的一席之地，对雀巢和立顿这两家在位者公司形成挑战。

     机能饮料商红牛（Red Bull）甚至根本就不打算打入超市。反之，它以酒品贩卖店作为据点，因为这些店家的架子上有一些多出来的空间，可以用来摆放软性饮料，而运送啤酒的卡车上，也有足够的空间可以载运红牛的机能饮料。另外，软性饮料很少强调成分，也很少强调自己是被当作酒精饮品的混合物来使用，但这正是红牛不同于其他饮料之处。红牛先在欧洲建立起都会传奇，然后才扩散到纽约、洛杉矶和旧金山的舞厅。当它和伏特加或是香槟混在一起时，就能让年轻人尽情舞动一整晚。你说的没错，教练，对手给你什么，都要照单全收。

�r 依据难易程度设定目标，以创造“动能目标”。在一个目标上获得胜利，会让下一个目标变得比较容易实现。这在体育上也是一样的：在赛季中，大学的强队会设法从容易取胜的球赛打起，也就是跟重量级传奇人物乔·路易斯（Joe Lewis）所说的“本月蹩脚球队”（bum of the month）打比赛。这和政治中取得总统大选初选的胜利，是一样的道理：这会让你得到美国前总统老布什（“Bush 41”，美国第41届总统）所说的“重要时刻”（the Big Mo）。更何况，这还会使你的策略和战术更为锐利。动能目标教你如何获胜，让你的团队知道要对自己有信心，并建立起一个获胜文化：当你的人马真的碰到了困难，他们知道自己能获胜——也知道自己非赢不可。一次前进10码，你就能实现最困难的目标。

　�r 创造动能目标、节省资源，以备未来更艰难的挑战。一般来说，政治选战的预算，都是从投票日开始回溯的，因为辅选人员都清楚，选战最后的两周，会用掉多达60%的预算。今天，很少有哪个品牌能以地毯式轰炸的方式进入市场；你不得不一个铜板当两个用。不幸的是，大多数的生意人顺应这个现实的方式，就是削减传统的策略和战术预算，但最佳的因应方法，却是依据新的现实，设定新的策略和新的战术。删减预算的做法，实际上就是一种退缩，而撤退则是军事动员上最困难的一件事。此外，这也会成为业绩不佳最常见的借口：“他们删减了我们的预算。”所以，不要撤退，而是要重新思考。

　　在此，我们要重申“知其可为而为之”事业计划目标：

1.订出更多可实现的目标。要为了第一次推进（而非打倒对手）而努力。
2.绝对不要列出无法在合理范围内实现的目标。
3.将目标依据难易程度（而非重要性）排序。
4.发展动能目标，创造成功文化。
5.以“对手给你什么，都照单全收”的态度，逐步确认可实现的目标。
6.重新思考——不要撤退。

     把钱花在刀口上

     今日所有生意计划的现实面，就是用一块钱的成本，做两块钱的事。绝对不要只是删减预算，相反的，你要将目标和策略归零，创造一个因应新现实的新计划。

     用竞选干事的态度面对开销。不论这是数百万美元的总统大选，或只是区区的地方市议会选举，赢得选战的开销准则会不断地问道：“这一块钱应该怎么用，才能帮我们赢得一张选票？”

     为了具体说明这一点，我们将讨论一个“非常”敏感的主题：营销战术中的企业赞助。在网络狂潮过度疯狂的时期，最不像话的就是把购买球场的做法，当作一种可以和大公司竞争的证明。“花了3200万美元，”一位网络公司的首席执行官告诉我们，他们买下了新英格兰爱国者足球队的主场——福克斯波罗体育馆（Foxboro Stadium）——以重新为它命名，“但分32年付款，一年只要100万而已。”

     事实上，他们可能只付了一年的费用，因为那家公司倒闭了。但是看看NF美式职业足球、NBA篮球、MLB美国职棒大联盟、NASCAR赛车，和景顺投资体育馆（Invesco Stadium）！他们究竟在想什么啊？“嗨！丹恩，我们何不在中场休息时间到休息摊位上，然后买一点共同基金？”

    这场疯狂，甚至可能是被下了诅咒的。“ TWA巨蛋体育馆”（TWA Dome）不就是TWA航空在圣路易斯机场的转运中心倒闭前最后的叹息？就算是消费性商品公司，这些赞助到底让你们买到了什么？常常有人告诉我们，这种赞助让公司能好好款待顶级客户。但何不经由门票专卖公司（Ticket Master）就好？你难道不能只是买票或者买企业包厢，而不要买下整座球场——或者是球场的得分板或时钟？

     想想体育赛事场上的小型飞艇气球，以及每场比赛的那些巨大的充气式产品。我们的朋友瑟吉欧·柴曼在担任可口可乐首席营销官时，得知营销部门对一些昂贵派对有所偏好，并曾试着与之对抗。他发现在大企业里，每一颗气球、每一项产品的放大版、每一支赛车团队，以及每一次的球场赞助，都养活了一批人。这是一种社会互动的媒介，只不过这批人不是在赛车界，就是在足球界，要不然就是在卖气球，但都不是在软性饮料界。因此，与这些琐碎且浪费的开销作对，就意味着与一群为了生存而奋斗的人对抗。不过，你要是认识他这个人，就会知道他打了一场漂亮的仗。

    这是营销吗？

   “N F L的指定啤酒”是什么？百威啤酒，对吗？错了。这个问题一再出现在奥运的赞助上。消费者不但不确定你的品牌是否是“正式赞助厂商”，还很有可能误以为你的对手才是官方赞助企业，因此不论身为赞助厂商能获得什么样的价值，都会因为这个误会而让对手捡到便宜。

     在这个消费者日渐精明、挑剔的时代中，你的营销经费到底让你买到了什么？即使是最年幼的孩子都很清楚营销的把戏。他们并不认为一位体育明星真的吃喝他所支持的糖或汤。那会有多蠢啊？他们也知道，只要谈好价码，NBA篮球员拉伯恩·詹姆斯（LeBron James）也会穿着高跟鞋打球的。换句话说，他们对这种把戏了若指掌。所以，这些手法到底让你赢得了什么？

    企业赞助体育赛事的效果被打上问号

    我们曾经替一家啤酒厂做过市场研究，找一些常喝啤酒的NASCAR赛车迷进行深入的个人访问。在阿拉巴马州，我们和其中一位男性受访者坐下来谈。他穿着黑金色美乐生啤酒（Miller Genuine Draft）赛车手华勒斯（Rusty Wallace）的T恤，还戴着一顶美乐生啤酒的19号华勒斯棒球帽。他身上的刺青比牙齿还多。我们从最容易切入的问题开始问他。
“你常常看NASCAR赛车吗？”
“是的，先生。”他回答。
“你喜欢华勒斯？”我们问。
“他是我的偶像。”
“你去现场看过NASCAR赛事吗？”
“能的话，我都会去看，”他回答说，“一年大概四次。”
“顺便问问，”我们问，“你喝哪个牌子的啤酒？”
“布施（Busch）。”他回答。
然后，他看到我们好奇的表情，就问：“干吗？”
“呃，华勒斯属于美乐生啤酒的赛车队。”我们暗示。

　　当我们又问：“你不认为你该喝美乐生啤酒吗？”这位受访者的表情，好像是在说我们对NASCAR这个主题，问了一个有点笨的问题。

　　他似乎认为这个问题可能是个陷阱，但还是回答说：“不认为啊……为什么这么问呢？”
“呃……美乐生啤酒赞助你的偶像华勒斯的赛车队，而且还制作了T恤和帽子，并且在电视上做了那些广告，还有赛车场上巨大的黑金色十八轮卡车……你想他们干吗做这些事情呢？”
“因为他们有这个钱。”他回答。

     当然，他完全正确。买下车队、体育馆、得分板、小型飞艇气球、商展上巨大的充气式产品——企业的这种做法，和一般人购买如保时捷之类的标志的想法：“因为我有这个钱！”没有什么不同。
而这种做法从来也没有卖过什么东西。

     所以，每次都要问问你自己：“这一块钱应该怎么用，才能帮我们赢得一张选票？”并且把每一块钱都用在动能目标上。然后再问一个老问题，就是：“下一块钱将如何带领我们迈向那些动能目标？”

     造反分子常常被描述为眼光远大及梦想家。然而我们却发现，真正成功的革命家所操作的，是冷酷的现实主义。他们对政治局势或市场现实的了解，比在位的竞争者更胜一筹，而这也确实是他们成功的重要因素之一。所以说到底，虽然商业造反在策略上和战略上都非常大胆，然而其心与灵其实来自于一种冷酷的务实。“这一块钱应该怎么用，才能帮我们赢得一张选票？”用这个难以回答的问题，问问你自己，以及那些每次开会都坐在你隔壁的人吧。

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