第1招，顺应信息革命，采用竞选模式

�� 将组织的注意力集中在赢取胜利，压倒性的胜利——除了获胜，不做他想。
�� 发展一套制胜策略，使它简单易懂，人人都能执行。
�� 打造一种更重视业绩、积极进取的企业精神。
�� 反守为攻，开始在市场上奋力展开反击，打败对手。

    20多年来，我们一直在教导客户：如何从政治选战的模式中，发展出事业与营销的策略。敝公司——核心策略集团（Core Strategy Group）——事实上就是依据每场选战中不可或缺的“策略小组”（strategic group）命名的。本章将告诉你：在企业或团体内发展此一模式的理由与做法。

    今天你所面临的，是前所未有的强烈竞争，以及更小的失误空间。失业不再只是薪水阶层的专利，过去两年来，《财富》杂志前500强大企业首席执行官的失业率，居然是他们员工的4倍。在这些首席执行官当中，有10多位相当乐意在未来的数年内，都从事巡守绿地等简单的大楼保安工作。由此可知，你必须做出实绩来，真正有所表现。

    造反式的政治选战模式

    欢迎光临政治的现实面：在选举过后的那天早晨，任何借口都没有用了。

    在美国，任何一个总统大选年的11月第一个星期一之后的第一个星期二，对政坛而言都是全有或全无的一日。获胜的一方正在挑选白宫西侧译注：白宫西侧是美国总统及其幕僚平日商议国事的地方，总统也在此接见各国元首。的地毯；落败的一方则收拾着惨淡的竞选总部，把租来的家具通通物归原主。总之，你不是入主白宫，就是打点行李离开。
 

   对我们来说，政治最令人肾上腺素加速分泌的，就是它非赢即输、没有模棱两可的结果的游戏规则。就算得票率是49.9%，你也只能黯然离开。当一份商业计划没有实现目标，你会听到这样的说法：“过去一年的业绩持稳，不过呢，因为今年春天的天气不好……呃……”接着就换下一张Power Point投影片。

    这在政治上是行不通的。你不是赢就是输。

�r 胜利的果实非常甜美。但是，吞下失败的苦果，才是你永远忘不了的。你会记得，投票当天的一大清早，那种紧张到胃部打结、从梦中醒来的感觉。当你看着三天以来下滑至新低的民调数字，胃中的结就揪得更紧了。于是你猛喝竞选总部里难喝的咖啡，但是五杯咖啡下肚，情况还是没有好转。正如昨晚在六号汽车旅馆（Motel 6），你在辗转反侧之际喝下的那五杯咖啡一样不济事，害得你只好在福克斯新闻网（Fox News Channel）鬼魅般的闪光中，以及重重忧虑中度过一个半梦半醒的夜晚。在办公室里面，每台电视和收音机都开着，整个早上你都在收听令人焦虑的最新开票情形。每个人都在打电话，半数都在安排他们下一场的造势竞选活动。然后，大约在午夜时分，你置身某间租来的大厅里，沉浸在走味的啤酒中，身边的人们在你的背上轻拍，说道：“我们下次会赢的。”但是这些人心里真在想的却是：你真是个彻底的、完全的、令人无法置信的、可悲的输家。

    选战失败的代价惨痛，因此每场政治选战都要集中火力。在投票日当天如果没有得到至少50.1%的选票，你有的不是“回软的第三季业绩”，而是败选。我们很幸运，不但是常胜军，而且在政、商两界都曾赢得重大胜利，但是我们也曾尝过失败的滋味。政坛人士莫不是因为痛恨失败而努力地自我鞭策。
    现在，请你想一想：如果你的员工对于模棱两可的业绩抱上述态度，公司的表现将会如何？如果你的员工是发自内心地痛恨失败，就算只有一次没有实现业绩目标，他们都受不了，又将会如何？若是在检讨会上必须回答一个简单的问题：“你是赢了，还是输了？”又将会如何呢？

    现在你知道为何我们能做这种在商场角力上采用政治模式的生意了吧。
    我们的政治顾问公司——索尔∕米勒集团——是由伟大的大卫·索尔（David Sawyer，已故）所创立的。它是史上最成功、也是规模最大的政治顾问公司。它在1989年卖给一条鱼，这条鱼被更大的一条鱼所吃掉，之后又进了还要更大的另一条鱼的腹中，现在则隶属美国IPG（Interpublic Group of Companies）旗下。在1980、1990年代，敝公司乘着全球各地的民主革命浪潮，与菲律宾的科拉松·阿基诺、捷克的哈维尔（Vaclav Havel）、波兰的华勒沙（Lech Walesa）和韩国的金大中等总统候选人，在选举中并肩作战。我们参与过许多次美国参议员和州长选举，大都获得胜利（不过，坦白说，我们也输了两次民主党的总统大选）。

    导论曾提及，1984年有两位企业客户碰巧为了同样的要求而来找我们：“帮我们把商场竞争当作政治选战来思考。”这两家公司分别是苹果电脑和可口可乐。苹果电脑的迈克·墨瑞、史蒂芬·贾伯斯和可口可乐的瑟吉欧·柴曼，请我们就“苹果电脑对IBM”以及“可口可乐对百事可乐”，提供“政治”策略上的观点。事实上，在那个时候，这些领导人比我们还清楚政治策略的原理可以转换并运用到商业竞争上。事实上，他们不仅需要为我们说明想法，甚至还得要指导我们。对于美国可口可乐公司的员工，柴曼想使他们的竞争策略和本能更加锐利；贾伯斯和墨瑞则打算发展一套完整的思考模式，为达此目的，我们就教于杰出的政治策略家派特·卡德尔（Pat Caddell），双方携手合作。

�r IBM是专制模式。它要求你学电脑的语言（当时是DOS）。专制模式假设，你的电脑会连接上大一点的电脑，然后再连上“大”电脑（IBM认为个人电脑只是大型主机这个“大铁箱”的小小零件）。在这个专制的模式中，电脑依据效率和速度来定义生产力。而这对苹果电脑的贾伯斯来说，这个模式就相当于《一九八四》译注：1984年，当美国超级杯赛事进行到第三节时，电视台的转播进入了广告时间，数百万的观众看到，所有的工人都向巨大屏幕上的“老大哥”形象鞠躬，只有一位女性没有这么做。正当士兵跑来要逮捕她时，这位身穿运动服的女性跑向屏幕，大锤一挥，把“老大哥”的脸砸个粉碎。这时旁白响起：“一日二十四日，苹果电脑将推出麦金塔个人电脑，届时你会知道，为何1984年不会演变成《一九八四》。”一书当中，监控众人的“老大哥”（Big Brother）。（李·克劳替苹果电脑所制作的“一九八四”超级杯广告，常常被视为史上最棒的电视广告。这支广告承诺，麦金塔将确保“1984年”不会演变成《一九八四》）。

�r 苹果电脑是民主模式。前提是：确保电脑学会“你的”语言。这就是Mac操作系统。在民主模式中，你的电脑是独立的；事实上，在当时它甚至没有连接成网络的能力。根据民主模式，你的生产力是依据你的思想以及表达的创意和个人特质来定义的。

     在这两位企业客户之后，接着我们又替微软、新闻集团、维瑞森、美国著名媒体公司Tribune Company、花旗集团、房屋装修设备零售通路商The Home Depot、迪斯尼、7-Eleven、媒体巨擘考克斯企业（Cox Enterprises）、国王世界（King World）、麦当劳、Highfields Capital、波士顿啤酒公司（The Boston Beer Company）、Visa、KPMG安侯建业会计师事务所、体育用品商耐克、德州太平洋集团（Texas Pacific Group）、美乐啤酒（Miller Brewing）、联合多明尼克餐饮集团（Allied Domecq）等许多公司工作。在每一个案子中，我们都以政治选战模式当作我们的工作基础。
    尽管我们在持续修改这个模式，但是我们仍然固守基本原则。理由有二：

    1.没有人不了解它。这是个简单的模式；对组织中每个阶层的人来说都很易懂。事实上，每天你都可以在报纸上看到这个模式的执行（或被滥用）。况且，就如同美国前国务卿基辛格曾说过的：“真实有其附加的优势。”
    2.它确实有效。造反政治策略根本就是为了今日充满挑战的商业环境量身订做的。政治选战的模式清楚地架构出公司目标，并将注意力放在让员工获胜之上。它创造了一种更大胆、更积极进取的精神，能够驱动组织，让它面对竞争时非赢不可。此外，它还为业绩结果画了一条“投票日”终点线。

    你可能会说：“选举的投票日一过，一切就结束了。但是在商场上，我们却还要继续下去……我们每天都要把东西卖出去才行。”

　   没错。但你仍置身选战中……只是一场接着一场罢了。事实上，公司的每一个策略目标，都应该有它自己的投票日——结果应该要显示那一天你是“输”是“赢”。你随时可能有5个、10个，或50个进行中的策略提案，但它们都该被视作“非赢不可”的状况，就像各自独立的选战一样。这意味着，每一个策略命令都应该使用选战模式来加以发展。想想看：你或是你的员工会做一件并非“非赢不可”的事吗？

     现在请思考一下你自身的情况。你的公司是否置身于一个绝对“非赢不可”的竞争中？若否，那么你就是在替政府做事。你所研拟的策略，是不是“非有结果不可”？若否，那么你顶头上司的名字，就叫做“老爸”。你面对的挑战，是否不同于以往曾面临的任何挑战？若否，你就是还没睡醒——闻一闻星巴克（Starbucks）的咖啡香吧。你是否正遭到攻击（来自法律、法规、产品问题、利益关系人、竞争或内部利害关系）？若否，小心背后有人暗算！

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