第2招，创造未来愿景，落实成功文化

　　愿景决定胜负

     前文曾提到，我们最爱微软在1980年代所陈述的企业使命：“每张书桌上都要有一台电脑，每户人家也都要有一台电脑。”

     我们曾听过比尔·盖茨在一场电脑展上所发表的演讲。当时，他说他将用半个钟头的时间，来谈美国未来十年的生活，他还承诺，演讲中连一项微软产品都不会提及。接着，盖茨谈到将使生活更加简便、工作更有效率的方式。他对美国家庭和办公室的描述，令人心生向往。他也没有说假话，因为他从头到尾完全没有提到微软。不过，听众都心知肚明，比尔·盖茨所说的这个未来，将会在微软的平台上运作。

     从20世纪80年代到90年代初期，我们从盖茨身上学到了一个简单的法则：如果你能提出最令人无法拒绝的愿景，你就很有可能有机会塑造你所提出的那个未来。竞争对手只能尾随其后，跟着你对未来的定义后面走。伟大的故事胜出！

     要学着提出清楚的未来愿景。如前述，生意人大多并未认真看待愿景。企业使命的宣言，不就是只是年度报告翻开来的第一页而已吗？往往都只是陈腔滥调的无用演练。但你跟他们的做法不同，你要将与未来有关的看法，以及你在实现那个未来时又扮演着什么角色（见第4招），全都记录下来。把这一点发挥得淋漓尽致的，不只盖茨一人，每一位所谓的商场革命家——包括发明大王爱迪生、汽车大王福特、媒体大亨泰纳（Ted Turner）、墨多克、垃圾债券之王米尔肯（Michael Milken）和英国品牌大师布兰森（Richard Branson，知名品牌“Virgin”的创始人）等人——都曾经这么做过。当你尽一己所能地提出清楚的愿景，你就有最好的机会去掌控未来。

     这个法则在政治选战中也同样适用：最能为选民说明“这场选举究竟是为何而战”（也就是根据未来愿景，说明选战结果将代表什么）的候选人，几乎就赢定了。记得当年里根和当时尚在位的美国总统卡特辩论时，曾说过一句令人信服的话：“事情总归一句话。你们得问问自己：‘现在的日子，比四年前更好过吗？’”

     里根常常被人说是很意象派的人物，但那场选举却打得很扎实。当卡特（Jimmy Carter）将美国的困境定义为全国性的“抑郁”（malaise）时，里根却把它定义为存在于美国人之中的伟大，为了得到释放所做的奋斗挣扎（our greatness struggling for release）。他说，为了让美国人更加伟大，必须做三件事：“让政府从你的背后走到你的旁边（改变政府所扮演的角色，使它从操控人民变成协助人民）、减税以刺激经济、对抗苏联。”没有人能指责这显然是为了拉抬选情的舞台演出。你看到的基本上就是你将得到的。
愿景：未来更美好的生活

     为了员工和利益关系人，现在你也要做相同的说明：这场“选举”究竟是为了什么——我们究竟是为什么参选？有何风险？这场选举将如何带领我们前往众人企盼的未来，也就是那关键的胜利、那伟大的故事？
公司的员工，即使是那些你常称之为“狗娘养的不忠家伙”，都希望能成为伟大故事的一部分。他们真的不想只是来公司打卡而已。他们想要改变未来。举例来说，在1980年代初期，有99.9%的人乐于被贾伯斯选上，协助他共同设立苹果电脑的麦金塔部门，在一栋不仅飘扬着美国国旗，还有一面骷髅头和两根交叉骨头图案的旗帜的建筑物里工作译注：当时，贾伯斯带领着苹果电脑中一支较小的团队，负责研发麦金塔。他的座右铭之一是：“既然能当海盗，又何必加入海军？”因此在自己工作的建筑物上，高挂了一面印有骷髅头和两根交叉骨头的旗帜。。

     一旦采用了“知其可为而为之”的规划方式，就必须要求员工确实朝向目标前进，不能接受“几乎”。这不是一件容易的事，但是，你要他们“将目光投射在目标之上”——这是1963年，马丁·路德·金博士在林肯纪念堂前演说，谈到他界定得那么美丽又清楚的未来愿景时，所使用的词汇译注：马丁·路德·金博士（Martin Luther King）是美国抗议种族歧视的代言人。他在1963年的华盛顿大游行（March on Washington）中，发表了一篇动人的演说，题目是“我有一个梦想”（I Have a Dream）。他述说自己心目中美丽的未来，是个黑白共处的和乐世界，是个黑人白人的小孩可以携手齐步走的世界。金博士于1968年遭到暗杀身亡。。让你的员工成为造反者。让他们有如电影《虎豹小霸王》译注：1969年的电影《虎豹小霸王》（Butch Cassidy and the Sundance Kid）系由真人真事改编，内容描述两个在西部拓荒末期的抢匪故事。中的主角一样，令对手沮丧且害怕地问说：“这些家伙到底是谁？”

     今天，想要在市场上取得胜利，必须要有充沛的精力与专注的目标。你必须清楚地知道，自己是为了一个伟大的梦想在付出心力，好让众人——包括你自己在内——的生活过得更好。沿路上赢得的胜利，将给你抵达那个未来的能量。美式足球攻势中的第一次得分总是铭记人心，因为它带领球队直捣龙门；而身为一个造反分子，你要从自家领土的内地出发，不用急着马上得分，只要试着往前推进。按照难易程度界定目标——“知其可为而为之”的意思是优先“争取能够赢得的胜利”。

     拟定一份“知其可为而为之”的计划

      要得到实质的成果，就必须设定可实现的目标，并发展出“非赢不可”的态度。从搜集市场情报做起，否则就无法了解市场，只能人云亦云、听从恐惧或过度自信的导引。
     事实上，造反分子必须比任何对手（尤其是在位者）更了解市场目标（消费者、经销商、市场中潜在的合作伙伴、决策影响者等）。在位者或许已经开始把它对这些人的掌握视为理所当然。此外，造反分子也比须比对手本身更了解对手的强项与弱点，因此必须做出完全符合实情，不受偏见、怨恨或希望所混淆的评估。

　　人难免多少有一些偏见，我们有一些做法可以减轻这些偏见所带来的影响。我们发展出名之为“C团队”的小组，专门设身处地设想对手的心态，并且用这个观点来了解对手如何看待这个市场。我们甚至像对手一样，出资赞助“C团队”进行市场研究。关于这点，第6招将进行详细的讨论（而且我们发现，提供研究资金的客户，对于研究公司的成果和分析报告，往往有着很重大的影响）。

     从对方的壕沟望出去，看到的景象是很不一样的。可口可乐的前主席道格拉斯·伊维斯特（ Douglas Ivester）曾经派我们去参加一场制造商和自有品牌市场人士合开的大会。阅读关于这些名为总统之选（President�餾 Choice）、喜互惠之选（Safeway Select）或山姆之选（Sam�餾 Choice）等竞争品牌进入市场的书面资料是一回事，听着我们自己人用带着个人情绪的态度高估或低估这些自有品牌的能力是另一回事，然而，身置这些造反分子当中，并感受到他们的澎湃热情又是截然不同的一件事。事实上，当时他们并不自称为“自有品牌”（private label）或“商店品牌”（store brand）——他们自称为“支配品牌”（control brand），因为他们让零售商对自身利润拥有更大的支配权。

     该次大会最震撼人心的一场报告，是由加拿大超市集团劳柏罗（Loblaw）所提出的。近来，消费者总是在赶时间、信息又很混乱的状况，是劳柏罗营销逻辑的起点，该公司观察发现，有80%的品牌选择，都是在超市的架上决定的，而且只花了6秒钟或更少的时间就下了决定。所以，只是把超市的自有品牌放在架子底层，产品本身、包装、推广不提供任何关于品质和价值的提示，这样做是不够的。你必须在每一方面——产品运送、包装种类与设计、标签、推广、价格——都达到与顶层品牌相同的水准，在产品定位上，也要做到顶层品牌的品质，甚至更好，但是你的价位却要比顶层品牌刚好要低那么一点点。这个对友善对手——顺道一提，这些对手也刚好是该公司最好的顾客——切乎实际的观点，帮忙可口可乐对支配品牌发展出自己的造反策略。
 

    因此，今日你要获胜，就需要有比市场在位者更出色的清晰思考和符合现实的考量。一旦你有了这种透彻又实际的观点，就可以开始做计划了。

�r “知其可为而为之”第一条法则是“不在不可能的任务上白费力气”。对于那些不可能实现的目标，连想都不要想，因为那样做只会平白损及可信度，徒然令员工灰心丧志而已。就像最近一则商业广告所说的：“希望本身并非一种策略。”想要成功，就要遵循一套步骤，让它带领你迈向重大、但是可以实现的胜利。

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