第2招，创造未来愿景，落实成功文化

 　　我不是要你为国捐躯；我是要你让那狗娘养的敌人为他的国家去死。

    ——乔治·巴顿将军

�� 扬弃过去模糊杂乱的目标，引导企业将心力聚焦在可实现的结果上，并且严格加以要求。
�� 拟定“动能目标”，据此教导团队成员如何成为赢家、创造“成功文化”。
�� 制定与策略直接有关的支出准则：“这一块钱应该怎么用，才能帮我们赢得一张选票？”

    知其可为而为之：这是成功的政治选战的核心原则，选战中的每个决定，几乎都是以这项原则为依归，但近年来的一般商业计划，似乎都遵循着“做不可能的梦”那种不切实际的原则，两者形成了强烈的对比。

    要生意人拟定清楚的目标并非易事，因为商场上对“获胜”的定义往往很主观：“我们预料将恢复两位数的成长。”“我们打算逆转该品牌在市场上的下滑。”“我们预料将瓜分市场领先者的市场份额。”

     这些在政治选战中根本是行不通的。只要低于50.1%，就不是胜利。“几乎”两个字，代表了彻底的失败。比方说，我们曾和美国一家啤酒大厂共事，当时我们参与了这家啤酒厂的年度销售会议五六次。在每次的会议上，营销总监（在那段期间这个职位换了三个人）告诉啤酒批发商说，因为那一年的春季多雨，因此公司的业绩“有些不如预期”。令人惊讶的是，从来没有人在年度会议上举手发问：“竞争对手那边不是也在下雨吗？”或是：“‘每年’春季不都会下雨吗？”

     如果一位辅选人员在投票日当天醒来后，发现有暴风雪，那个人只会起身绑好雪鞋上的鞋带，无论如何还是得去催票。因为“几乎”，就等于是绝望的失败。问问前美国副总统戈尔，你就知道了。

     生意人难以制定策略目标的原因很简单，那就是达不到目标也没什么大不了——“几乎”就够好的了，而这个情况又造成“更多”不实际的目标。毕竟，不实际的目标让大家有个快乐的计划会议：它们听起来是那么坚定、充满希望，甚至能让火山之神快乐（老板微笑）。没有人想听到你在规划另一个不好不坏的一年。然后，12个月之后，你总是能在一片黑暗的业绩中，看到某道希望之光：“我们在中南部的表现好多了。”或是：“西班牙市场的反应相当不错。”

     在败选的那个夜晚宣称：“我们在中南部的表现好多了。”是不会在一片嘘声之中被听到的。

     但是，也许你已经注意到了，最近商场和政坛很相似。近来，要让火山之神微笑，是越来越困难了。首席执行官很难让董事会微笑，也很难让分析师或投资者微笑。首席执行官很可能必须在公司的财务业绩上签下自己的名字。5年前，他可能只需要转向首席财务官说：“解决这个问题。”就行了。

     今天，“解决”问题的惟一途径，就是真正的业绩。名之为“沙氏法案”译注：2002年7月30日，美国通过“美国企业改革法案沙氏法案（Sarbanes�睴xley）”，以强化公司管理、增进信息透明化，并增强会计师之独立性。的新的会计和考核标准已经出炉，还有首席执行官身陷囹圄。所以，今天一切都和真正的业绩有关，而这使得商业变得和政治选战很像（只是少了难吃的三明治和难喝的咖啡）。企业现在都专注在绩效上，而非借口或是炫丽浮夸、给人一时兴奋的噱头。

     因此，本章谈的是实用性，不过，胜利还是得从实际的梦想开始。你心中必须要有清楚的目的地，让你与你的团队持续为了到达“山丘上的闪亮城市”而努力译注：原文为”shining city on a hill”，出自《圣经》《马太福音》（You are the light of the world, a city set on a hill cannot be hid.），因已故的前美国总统里根（Ronald Reagan）引用十七世纪一位牧师的布道词，并以其中的意象描绘他对“美国的愿景”，而广为世人所知。。我们将以“知其可为而为之”的企业规划方式，告诉你如何一步一个脚印地往前迈进，不过，你必须先提出对未来的愿景才行。

　　　提出未来愿景

     在制定下一份计划的业务目标之前，先以最广义、但最清楚且可能的词语，为“获胜”下一个定义，亦即：思考“获胜”将如何改变未来？大多数的公司把这个定义称为使命或愿景，并以浮夸的企业语言来陈述，令我们每当看到在愿景的叙述中，出现“卓越非凡”这个字眼时，眼前就一片模糊。

      所以，我们在此处及第4招中，都主张要“提出清楚的未来愿景”。你要述说一个伟大的故事。只要产品或服务能在接下来的三五年内真正成功，这个愿景就会成真。公司的未来愿景必须存在于顾客的生活当中，因为“惟有”当顾客走进你所提出的愿景，你的公司才有可能成功。换句话说，你将如何改善顾客的生活？

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