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第2招，创造未来愿景，落实成功文化
作者： 转贴自：君子善言 点击数：4235
我不是要你为国捐躯；我是要你让那狗娘养的敌人为他的国家去死。 ——乔治·巴顿将军 扬弃过去模糊杂乱的目标，引导企业将心力聚焦在可实现的结果上，并且严格加以要求。 知其可为而为之：这是成功的政治选战的核心原则，选战中的每个决定，几乎都是以这项原则为依归，但近年来的一般商业计划，似乎都遵循着“做不可能的梦”那种不切实际的原则，两者形成了强烈的对比。 要生意人拟定清楚的目标并非易事，因为商场上对“获胜”的定义往往很主观：“我们预料将恢复两位数的成长。”“我们打算逆转该品牌在市场上的下滑。”“我们预料将瓜分市场领先者的市场份额。” 这些在政治选战中根本是行不通的。只要低于50.1%，就不是胜利。“几乎”两个字，代表了彻底的失败。比方说，我们曾和美国一家啤酒大厂共事，当时我们参与了这家啤酒厂的年度销售会议五六次。在每次的会议上，营销总监（在那段期间这个职位换了三个人）告诉啤酒批发商说，因为那一年的春季多雨，因此公司的业绩“有些不如预期”。令人惊讶的是，从来没有人在年度会议上举手发问：“竞争对手那边不是也在下雨吗？”或是：“‘每年’春季不都会下雨吗？” 如果一位辅选人员在投票日当天醒来后，发现有暴风雪，那个人只会起身绑好雪鞋上的鞋带，无论如何还是得去催票。因为“几乎”，就等于是绝望的失败。问问前美国副总统戈尔，你就知道了。 生意人难以制定策略目标的原因很简单，那就是达不到目标也没什么大不了——“几乎”就够好的了，而这个情况又造成“更多”不实际的目标。毕竟，不实际的目标让大家有个快乐的计划会议：它们听起来是那么坚定、充满希望，甚至能让火山之神快乐（老板微笑）。没有人想听到你在规划另一个不好不坏的一年。然后，12个月之后，你总是能在一片黑暗的业绩中，看到某道希望之光：“我们在中南部的表现好多了。”或是：“西班牙市场的反应相当不错。” 在败选的那个夜晚宣称：“我们在中南部的表现好多了。”是不会在一片嘘声之中被听到的。 但是，也许你已经注意到了，最近商场和政坛很相似。近来，要让火山之神微笑，是越来越困难了。首席执行官很难让董事会微笑，也很难让分析师或投资者微笑。首席执行官很可能必须在公司的财务业绩上签下自己的名字。5年前，他可能只需要转向首席财务官说：“解决这个问题。”就行了。 今天，“解决”问题的惟一途径，就是真正的业绩。名之为“沙氏法案”译注：2002年7月30日，美国通过“美国企业改革法案沙氏法案（SarbanesOxley）”，以强化公司管理、增进信息透明化，并增强会计师之独立性。的新的会计和考核标准已经出炉，还有首席执行官身陷囹圄。所以，今天一切都和真正的业绩有关，而这使得商业变得和政治选战很像（只是少了难吃的三明治和难喝的咖啡）。企业现在都专注在绩效上，而非借口或是炫丽浮夸、给人一时兴奋的噱头。 因此，本章谈的是实用性，不过，胜利还是得从实际的梦想开始。你心中必须要有清楚的目的地，让你与你的团队持续为了到达“山丘上的闪亮城市”而努力译注：原文为”shining city on a hill”，出自《圣经》《马太福音》（You are the light of the world, a city set on a hill cannot be hid.），因已故的前美国总统里根（Ronald Reagan）引用十七世纪一位牧师的布道词，并以其中的意象描绘他对“美国的愿景”，而广为世人所知。。我们将以“知其可为而为之”的企业规划方式，告诉你如何一步一个脚印地往前迈进，不过，你必须先提出对未来的愿景才行。 提出未来愿景 在制定下一份计划的业务目标之前，先以最广义、但最清楚且可能的词语，为“获胜”下一个定义，亦即：思考“获胜”将如何改变未来？大多数的公司把这个定义称为使命或愿景，并以浮夸的企业语言来陈述，令我们每当看到在愿景的叙述中，出现“卓越非凡”这个字眼时，眼前就一片模糊。 所以，我们在此处及第4招中，都主张要“提出清楚的未来愿景”。你要述说一个伟大的故事。只要产品或服务能在接下来的三五年内真正成功，这个愿景就会成真。公司的未来愿景必须存在于顾客的生活当中，因为“惟有”当顾客走进你所提出的愿景，你的公司才有可能成功。换句话说，你将如何改善顾客的生活？ [NextPage]
愿景决定胜负 前文曾提到，我们最爱微软在1980年代所陈述的企业使命：“每张书桌上都要有一台电脑，每户人家也都要有一台电脑。” 我们曾听过比尔·盖茨在一场电脑展上所发表的演讲。当时，他说他将用半个钟头的时间，来谈美国未来十年的生活，他还承诺，演讲中连一项微软产品都不会提及。接着，盖茨谈到将使生活更加简便、工作更有效率的方式。他对美国家庭和办公室的描述，令人心生向往。他也没有说假话，因为他从头到尾完全没有提到微软。不过，听众都心知肚明，比尔·盖茨所说的这个未来，将会在微软的平台上运作。 从20世纪80年代到90年代初期，我们从盖茨身上学到了一个简单的法则：如果你能提出最令人无法拒绝的愿景，你就很有可能有机会塑造你所提出的那个未来。竞争对手只能尾随其后，跟着你对未来的定义后面走。伟大的故事胜出！ 要学着提出清楚的未来愿景。如前述，生意人大多并未认真看待愿景。企业使命的宣言，不就是只是年度报告翻开来的第一页而已吗？往往都只是陈腔滥调的无用演练。但你跟他们的做法不同，你要将与未来有关的看法，以及你在实现那个未来时又扮演着什么角色（见第4招），全都记录下来。把这一点发挥得淋漓尽致的，不只盖茨一人，每一位所谓的商场革命家——包括发明大王爱迪生、汽车大王福特、媒体大亨泰纳（Ted Turner）、墨多克、垃圾债券之王米尔肯（Michael Milken）和英国品牌大师布兰森（Richard Branson，知名品牌“Virgin”的创始人）等人——都曾经这么做过。当你尽一己所能地提出清楚的愿景，你就有最好的机会去掌控未来。 这个法则在政治选战中也同样适用：最能为选民说明“这场选举究竟是为何而战”（也就是根据未来愿景，说明选战结果将代表什么）的候选人，几乎就赢定了。记得当年里根和当时尚在位的美国总统卡特辩论时，曾说过一句令人信服的话：“事情总归一句话。你们得问问自己：‘现在的日子，比四年前更好过吗？’” 里根常常被人说是很意象派的人物，但那场选举却打得很扎实。当卡特（Jimmy Carter）将美国的困境定义为全国性的“抑郁”（malaise）时，里根却把它定义为存在于美国人之中的伟大，为了得到释放所做的奋斗挣扎（our greatness struggling for release）。他说，为了让美国人更加伟大，必须做三件事：“让政府从你的背后走到你的旁边（改变政府所扮演的角色，使它从操控人民变成协助人民）、减税以刺激经济、对抗苏联。”没有人能指责这显然是为了拉抬选情的舞台演出。你看到的基本上就是你将得到的。 为了员工和利益关系人，现在你也要做相同的说明：这场“选举”究竟是为了什么——我们究竟是为什么参选？有何风险？这场选举将如何带领我们前往众人企盼的未来，也就是那关键的胜利、那伟大的故事？ 一旦采用了“知其可为而为之”的规划方式，就必须要求员工确实朝向目标前进，不能接受“几乎”。这不是一件容易的事，但是，你要他们“将目光投射在目标之上”——这是1963年，马丁·路德·金博士在林肯纪念堂前演说，谈到他界定得那么美丽又清楚的未来愿景时，所使用的词汇译注：马丁·路德·金博士（Martin Luther King）是美国抗议种族歧视的代言人。他在1963年的华盛顿大游行（March on Washington）中，发表了一篇动人的演说，题目是“我有一个梦想”（I Have a Dream）。他述说自己心目中美丽的未来，是个黑白共处的和乐世界，是个黑人白人的小孩可以携手齐步走的世界。金博士于1968年遭到暗杀身亡。。让你的员工成为造反者。让他们有如电影《虎豹小霸王》译注：1969年的电影《虎豹小霸王》（Butch Cassidy and the Sundance Kid）系由真人真事改编，内容描述两个在西部拓荒末期的抢匪故事。中的主角一样，令对手沮丧且害怕地问说：“这些家伙到底是谁？” 今天，想要在市场上取得胜利，必须要有充沛的精力与专注的目标。你必须清楚地知道，自己是为了一个伟大的梦想在付出心力，好让众人——包括你自己在内——的生活过得更好。沿路上赢得的胜利，将给你抵达那个未来的能量。美式足球攻势中的第一次得分总是铭记人心，因为它带领球队直捣龙门；而身为一个造反分子，你要从自家领土的内地出发，不用急着马上得分，只要试着往前推进。按照难易程度界定目标——“知其可为而为之”的意思是优先“争取能够赢得的胜利”。 拟定一份“知其可为而为之”的计划 要得到实质的成果，就必须设定可实现的目标，并发展出“非赢不可”的态度。从搜集市场情报做起，否则就无法了解市场，只能人云亦云、听从恐惧或过度自信的导引。 人难免多少有一些偏见，我们有一些做法可以减轻这些偏见所带来的影响。我们发展出名之为“C团队”的小组，专门设身处地设想对手的心态，并且用这个观点来了解对手如何看待这个市场。我们甚至像对手一样，出资赞助“C团队”进行市场研究。关于这点，第6招将进行详细的讨论（而且我们发现，提供研究资金的客户，对于研究公司的成果和分析报告，往往有着很重大的影响）。 从对方的壕沟望出去，看到的景象是很不一样的。可口可乐的前主席道格拉斯·伊维斯特（ Douglas Ivester）曾经派我们去参加一场制造商和自有品牌市场人士合开的大会。阅读关于这些名为总统之选（Presidents Choice）、喜互惠之选（Safeway Select）或山姆之选（Sams Choice）等竞争品牌进入市场的书面资料是一回事，听着我们自己人用带着个人情绪的态度高估或低估这些自有品牌的能力是另一回事，然而，身置这些造反分子当中，并感受到他们的澎湃热情又是截然不同的一件事。事实上，当时他们并不自称为“自有品牌”（private label）或“商店品牌”（store brand）——他们自称为“支配品牌”（control brand），因为他们让零售商对自身利润拥有更大的支配权。 该次大会最震撼人心的一场报告，是由加拿大超市集团劳柏罗（Loblaw）所提出的。近来，消费者总是在赶时间、信息又很混乱的状况，是劳柏罗营销逻辑的起点，该公司观察发现，有80%的品牌选择，都是在超市的架上决定的，而且只花了6秒钟或更少的时间就下了决定。所以，只是把超市的自有品牌放在架子底层，产品本身、包装、推广不提供任何关于品质和价值的提示，这样做是不够的。你必须在每一方面——产品运送、包装种类与设计、标签、推广、价格——都达到与顶层品牌相同的水准，在产品定位上，也要做到顶层品牌的品质，甚至更好，但是你的价位却要比顶层品牌刚好要低那么一点点。这个对友善对手——顺道一提，这些对手也刚好是该公司最好的顾客——切乎实际的观点，帮忙可口可乐对支配品牌发展出自己的造反策略。 因此，今日你要获胜，就需要有比市场在位者更出色的清晰思考和符合现实的考量。一旦你有了这种透彻又实际的观点，就可以开始做计划了。 “知其可为而为之”第一条法则是“不在不可能的任务上白费力气”。对于那些不可能实现的目标，连想都不要想，因为那样做只会平白损及可信度，徒然令员工灰心丧志而已。就像最近一则商业广告所说的：“希望本身并非一种策略。”想要成功，就要遵循一套步骤，让它带领你迈向重大、但是可以实现的胜利。
[NextPage] 请你自问： 这样的成功，是否有赖于产品的持续研发？哪种研发最是实际、最有希望实现的？ 按照难易程度排列目标。先攻打最容易的城池（最容易获得的胜利）。华李大学（Washington & Lee University）的美式足球教练柏伊德·威廉斯（Boyd Williams）提出一条足球守则：“对手给你什么，都照单全收！”如果对手用的是闪躲擒抱的战术，那我方就不擒抱，直到他们改变战术为止。如果对手短传，那就让对手继续传球，直到他们改变战术为止。这个建议很棒，因为它教你依据竞争的“贪欲”来分析市场。市场领先者在产品、上架位置、配销、客服等方面的弱点在哪里？市场领先者没有注意到的地方又是哪里？重要的是，当你以对手给你什么都照单全收的方式，踩稳市场的立足点时，你就会迫使市场在位者改变策略，并决定是否要迎战。你为自己的员工创造了能量和专注，令市场的在位者感到焦虑，有时更迫使他们重新部署。 许多新的造反者品牌，都是在大型在位者品牌所忽略的细缝中找到商机的，亚历桑纳冰茶（Arizona Iced Tea）就是一个例子。一开始它就把上架位置设定在软性饮料架之外的地方；到了今天，它已经得到了三四个架位了：靠近瓶装水的地方，靠近茶包的地方，靠近果汁的地方，有时还有单独的架位。事实上，亚历桑纳冰茶在许多店家中，创造了一种“新世纪”的软性饮料展示类别（而且还立刻就想要跨出该类别）。此外，亚历桑纳冰茶并不跟随市场领先者在包装上的脚步，相对于标准的12盎司罐装与16盎司瓶装，该公司反而率先推出20盎司的罐装。亚历桑纳冰茶持续以不同于传统软性饮料的指导原则来做实验，而这种做法，也让他们获得了多次“胜利”，并且在市场上赢得造反分子的名声。最重要的是，亚历桑纳冰茶在瓶装冰茶市场的一席之地，对雀巢和立顿这两家在位者公司形成挑战。 机能饮料商红牛（Red Bull）甚至根本就不打算打入超市。反之，它以酒品贩卖店作为据点，因为这些店家的架子上有一些多出来的空间，可以用来摆放软性饮料，而运送啤酒的卡车上，也有足够的空间可以载运红牛的机能饮料。另外，软性饮料很少强调成分，也很少强调自己是被当作酒精饮品的混合物来使用，但这正是红牛不同于其他饮料之处。红牛先在欧洲建立起都会传奇，然后才扩散到纽约、洛杉矶和旧金山的舞厅。当它和伏特加或是香槟混在一起时，就能让年轻人尽情舞动一整晚。你说的没错，教练，对手给你什么，都要照单全收。 依据难易程度设定目标，以创造“动能目标”。在一个目标上获得胜利，会让下一个目标变得比较容易实现。这在体育上也是一样的：在赛季中，大学的强队会设法从容易取胜的球赛打起，也就是跟重量级传奇人物乔·路易斯（Joe Lewis）所说的“本月蹩脚球队”（bum of the month）打比赛。这和政治中取得总统大选初选的胜利，是一样的道理：这会让你得到美国前总统老布什（“Bush 41”，美国第41届总统）所说的“重要时刻”（the Big Mo）。更何况，这还会使你的策略和战术更为锐利。动能目标教你如何获胜，让你的团队知道要对自己有信心，并建立起一个获胜文化：当你的人马真的碰到了困难，他们知道自己能获胜——也知道自己非赢不可。一次前进10码，你就能实现最困难的目标。 创造动能目标、节省资源，以备未来更艰难的挑战。一般来说，政治选战的预算，都是从投票日开始回溯的，因为辅选人员都清楚，选战最后的两周，会用掉多达60%的预算。今天，很少有哪个品牌能以地毯式轰炸的方式进入市场；你不得不一个铜板当两个用。不幸的是，大多数的生意人顺应这个现实的方式，就是削减传统的策略和战术预算，但最佳的因应方法，却是依据新的现实，设定新的策略和新的战术。删减预算的做法，实际上就是一种退缩，而撤退则是军事动员上最困难的一件事。此外，这也会成为业绩不佳最常见的借口：“他们删减了我们的预算。”所以，不要撤退，而是要重新思考。 在此，我们要重申“知其可为而为之”事业计划目标： 1.订出更多可实现的目标。要为了第一次推进（而非打倒对手）而努力。 把钱花在刀口上 今日所有生意计划的现实面，就是用一块钱的成本，做两块钱的事。绝对不要只是删减预算，相反的，你要将目标和策略归零，创造一个因应新现实的新计划。 用竞选干事的态度面对开销。不论这是数百万美元的总统大选，或只是区区的地方市议会选举，赢得选战的开销准则会不断地问道：“这一块钱应该怎么用，才能帮我们赢得一张选票？” 为了具体说明这一点，我们将讨论一个“非常”敏感的主题：营销战术中的企业赞助。在网络狂潮过度疯狂的时期，最不像话的就是把购买球场的做法，当作一种可以和大公司竞争的证明。“花了3200万美元，”一位网络公司的首席执行官告诉我们，他们买下了新英格兰爱国者足球队的主场——福克斯波罗体育馆（Foxboro Stadium）——以重新为它命名，“但分32年付款，一年只要100万而已。” 事实上，他们可能只付了一年的费用，因为那家公司倒闭了。但是看看NF美式职业足球、NBA篮球、MLB美国职棒大联盟、NASCAR赛车，和景顺投资体育馆（Invesco Stadium）！他们究竟在想什么啊？“嗨！丹恩，我们何不在中场休息时间到休息摊位上，然后买一点共同基金？” 这场疯狂，甚至可能是被下了诅咒的。“ TWA巨蛋体育馆”（TWA Dome）不就是TWA航空在圣路易斯机场的转运中心倒闭前最后的叹息？就算是消费性商品公司，这些赞助到底让你们买到了什么？常常有人告诉我们，这种赞助让公司能好好款待顶级客户。但何不经由门票专卖公司（Ticket Master）就好？你难道不能只是买票或者买企业包厢，而不要买下整座球场——或者是球场的得分板或时钟？ 想想体育赛事场上的小型飞艇气球，以及每场比赛的那些巨大的充气式产品。我们的朋友瑟吉欧·柴曼在担任可口可乐首席营销官时，得知营销部门对一些昂贵派对有所偏好，并曾试着与之对抗。他发现在大企业里，每一颗气球、每一项产品的放大版、每一支赛车团队，以及每一次的球场赞助，都养活了一批人。这是一种社会互动的媒介，只不过这批人不是在赛车界，就是在足球界，要不然就是在卖气球，但都不是在软性饮料界。因此，与这些琐碎且浪费的开销作对，就意味着与一群为了生存而奋斗的人对抗。不过，你要是认识他这个人，就会知道他打了一场漂亮的仗。 这是营销吗？ “N F L的指定啤酒”是什么？百威啤酒，对吗？错了。这个问题一再出现在奥运的赞助上。消费者不但不确定你的品牌是否是“正式赞助厂商”，还很有可能误以为你的对手才是官方赞助企业，因此不论身为赞助厂商能获得什么样的价值，都会因为这个误会而让对手捡到便宜。 在这个消费者日渐精明、挑剔的时代中，你的营销经费到底让你买到了什么？即使是最年幼的孩子都很清楚营销的把戏。他们并不认为一位体育明星真的吃喝他所支持的糖或汤。那会有多蠢啊？他们也知道，只要谈好价码，NBA篮球员拉伯恩·詹姆斯（LeBron James）也会穿着高跟鞋打球的。换句话说，他们对这种把戏了若指掌。所以，这些手法到底让你赢得了什么？ 企业赞助体育赛事的效果被打上问号 我们曾经替一家啤酒厂做过市场研究，找一些常喝啤酒的NASCAR赛车迷进行深入的个人访问。在阿拉巴马州，我们和其中一位男性受访者坐下来谈。他穿着黑金色美乐生啤酒（Miller Genuine Draft）赛车手华勒斯（Rusty Wallace）的T恤，还戴着一顶美乐生啤酒的19号华勒斯棒球帽。他身上的刺青比牙齿还多。我们从最容易切入的问题开始问他。 当我们又问：“你不认为你该喝美乐生啤酒吗？”这位受访者的表情，好像是在说我们对NASCAR这个主题，问了一个有点笨的问题。 他似乎认为这个问题可能是个陷阱，但还是回答说：“不认为啊……为什么这么问呢？” 当然，他完全正确。买下车队、体育馆、得分板、小型飞艇气球、商展上巨大的充气式产品——企业的这种做法，和一般人购买如保时捷之类的标志的想法：“因为我有这个钱！”没有什么不同。 所以，每次都要问问你自己：“这一块钱应该怎么用，才能帮我们赢得一张选票？”并且把每一块钱都用在动能目标上。然后再问一个老问题，就是：“下一块钱将如何带领我们迈向那些动能目标？” 造反分子常常被描述为眼光远大及梦想家。然而我们却发现，真正成功的革命家所操作的，是冷酷的现实主义。他们对政治局势或市场现实的了解，比在位的竞争者更胜一筹，而这也确实是他们成功的重要因素之一。所以说到底，虽然商业造反在策略上和战略上都非常大胆，然而其心与灵其实来自于一种冷酷的务实。“这一块钱应该怎么用，才能帮我们赢得一张选票？”用这个难以回答的问题，问问你自己，以及那些每次开会都坐在你隔壁的人吧。 |