《商界》：星巴克离伟大有多远

　　思考时要像一个行动者，行动时要像一个思考者。

　　——霍华德·贝阿

　　有时亏钱是必须的。就年轻的创业公司而言，正是充满希望的时候，亏钱可能是成长曲线中超前投资的健康表象。如果你急于快速增长，你就需要奠定一个比你想象中规模更大的企业的基础结构。

　　没有人能在两层楼房的地基上矗立起一幢百层高楼。

　　事实上星巴克正是这样走过来的。1987年亏了33万美元，1988年亏损翻了一番，1989年不可思议地亏损1200万美元，1990年，星巴克迅速转为赢利。这正是投资效果从量变到质变的过程。虽然舒尔茨等人明白这是投资未来的必然曲线，但他们的许多日子都在忐忑不安中度过。

　　1988年的某一天晚上，舒尔茨拿到刚计算出的月度报表，亏损额超过预期的4倍！坐在桌边，看着面前的财务报表，舒尔茨真是惊呆了。“怎么会这样？”

　　几天后召开的董事会上局面相当紧张。“事情都弄糟了，”一位股东说，“我们必须改变策略。”当时星巴克只有20家店，一些股东认为计划过于冒进。压力很大，舒尔茨必须说明这亏损的原因，必须证明这些亏损对于星巴克的投资策略是必要的，钱并不是都扔进了阴沟里。

　　虽说舒尔茨的内心也在经受煎熬，但他必须唤起自己的每一份信心，以找回其他人的信心。“是这样，”他尽量使自己的声音保持镇定，对董事会说，“我们在做到三件事之前还会有亏损。一是必须超前组建一支适应企业扩张需要的管理团队；二是建立一套世界级水平的烘焙设备；三是我们的电脑信息系统必须足以支持成千上万家店面的发展需要。这些都需要提前支付。”

　　“我们的投资必须走在成长曲线的前面。”这句话几乎成了舒尔茨每个季度都要重复一番的祈祷文。

　　幸运的是，董事会和股东表现出非常了不起的耐心来支持他的计划。

　　幸运的是，开店的速度几乎是每年翻一番，星巴克的年收益递增达到了80%。

　　财力的投入必须超前。“同时要看到心灵的未来。”对于人，或者是对于人的心灵，星巴克也进行了超乎寻常的投入。

　　一个颇具讽刺意味的事实是，零售业和餐饮业的兴衰成败很大程度上取决于它服务顾客的水平，而这些企业雇员的收入却是最低的，而且福利也最差。在这些企业中，雇员不仅是公司的脉搏和灵魂，也代表着公司的形象。

　　从一开始管理星巴克，舒尔茨就要使它成为每一个人都愿意为它效力的公司。他有一个最基本的认识：把员工看作自己的家人，他们会对公司报以忠诚，付出他们的一切。设身处地为员工着想，员工就会为你着想。这是一种古老的企业组合方式，对于许多家庭作坊式的公司来说，这几乎就是第二天性。

　　当时在这一点上，许多以服务为主的企业却正好持相反的观点，他们以削减新手的福利待遇来压缩经营成本。舒尔茨看来，这正是让星巴克变得更优秀的机会。

　　他决定向董事会建议，将医疗保险覆盖那些一周做24小时的兼职人员。

　　当他第一次提出这个计划时，星巴克的高层都表示怀疑。“你，就这么点钱，怎么可以对雇员如此奢侈？”但他激动地反驳说，这样做自有道理：

　　“我承认，表面上看来，这样成本是加大了，但如果能减少人员流动性，我们就可以节省培训和招聘的开支。每招雇一个新的零售员工，星巴克至少要为他提供24小时的培训，我们每雇一个人就意味着一笔不小的开支。一个全职雇员的全年福利只是1500美元，而培训一个新员工的费用一年则要3000美元。许多零售业都有意无意地鼓励人员流动，据信这样可以维持一种低工资、低福利营运成本。然而，高度的流动性反过来也会影响顾客的忠诚度。我们有些顾客来得非常频繁，以至他们一进门，咖啡师傅就知道他们要喝什么。如果这个咖啡师傅离开了，企业与顾客间的坚实纽带也就断了。”

　　他说，兼职人员对于星巴克非常重要，事实上，他们代表了三分之二的员工。“他们代表着大多数员工的需求。”

　　董事会通过了，1988年星巴克开始为所有的兼职人员支付全额健康福利费用。星巴克是全世界唯一一家这么做的自募资金公司——后来，也是唯一的一家这样做的公开上市公司。

　　“这是我们曾经作出过的最好的决定。”舒尔茨说。

　　星巴克的这份投资，很快得到了巨大的回报。他们吸引了好的员工，并使他们留得长久些。更重要的是，人们的精神面貌发生了很大变化。当公司对雇员作出慷慨的表示后，他们就会在自己所做的每件事情上都表现得更加尽职尽责。

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