平均主义分拆红豆
资料显示：“红豆集团是集服装、机械、橡胶、印染、发电、房地产多种行业为一体的大型企业集团。在全国服装行业中居领先地位。‘红豆’商标被国家工商局第一批认定为‘中国驰名商标’。”但是我们发现，集团各产业在品牌构造上面并没有集中精力围绕“红豆”这一中心概念，从集团内部开始，公司品牌就开始被人为拆分，几种不同的品牌在内部形成无效竞争，在外部则再一次稀释了红豆品牌的文化意义。
市场上，红豆衬衫、红豆西服、红豆T恤、红豆羊毛衫、红豆毛线、红豆印染等产品一直在围绕红豆的核心涵义在运行，但奇怪的是，同是服装产品，红豆集团忽然又在自己的“红豆”系列之外，构建了相思鸟西服、依迪菲休闲服饰、红豆源生物等多项产品，在这几大产品说明书中，公司又不得不努力说明，这些产品出自著名的红豆集团，它们的内在文化意义就是红豆产品的文化意义，是红豆品牌的合理性延伸。当年，红豆集团兼并了上海申达摩托车厂，红豆人果断地取名为“赤兔马”。有人问：“为什么不用红豆这个品牌？已经叫响了，多省事！”周家父子这样解释：红豆是静的，做服装品牌较合适。“赤兔马”是三国里关公骑的马，日行千里，夜行八百，与摩托车疾驰形象吻合。现在，“赤兔马”在市场上形势不错，但由于该产品品牌主动与红豆品牌脱节，因此失去了红豆的文化价值，并将红豆集团的品牌战略提前进行了内部分散。
此种品牌力量的内部分散还在进行，在高强化纤行业、房地产行业和轮胎行业，红豆的文化价值和市场价值都在人为地被消解。这种品牌上的分散态势决定了红豆集团从一开始的专业化发展走向了多元化，分散的品牌战略直接导致了企业的整体战略，如今的红豆集团已经是一家完全意义上的多元化企业。而在当下的中国内地企业环境下，多元化战略带给企业的风险几乎是有目共睹的。
品牌内部零散化的根子在于红豆集团的平均主义管理结构。
1993年之前，红豆不过是由江苏省无锡市锡洲区港下镇政府创办并管理的一家乡镇企业，周耀庭是由镇政府任命的一家乡镇企业的厂长，红豆集团基本上是按照“能人经济”的模式在发展。1993年，建设现代企业制度成为很多企业追求的方向，是年年底，红豆借着东风，初步建立起了小厂大公司的“母子公司制”的组织体制。
10年以后，我们再回过头审视这场改革，发现它不过是一次带有浓厚平均主义色彩的利益分配活动，而且由这次改革所形成的管理格局一旦形成，竟然持续生存了10年。一切都是按照周耀庭的价值观进行的。这名农民出身的企业家，脑子里装满了社会主义共同富裕的思想，相信人多力量大的定律，相信集体主义的优势，因此，在设计红豆的公司结构时，他坚决否定了将红豆拆分的思路，而是在保留个人强大管理能力、保留红豆集团业已成名的旗号基础上，将公司资产分成8部分，然后让公司的8名创业者分别担任8家子公司的总裁，由周耀庭统一调遣，接受他的绝对领导。当然，这8家子公司中，有3家公司分别由周耀庭的大儿子、小儿子、女婿执掌。其余5家子公司则分别由集团改制前的副总裁、党委副书记等人管理。
此外，还有几个创业元老也被周耀庭安排在比较显著的位置。62岁的李洪章先生担任了集团公司的监事会主席；其他如虞秀凤、孙国祥等元老也得到合理安排。
上述创业元老们都持有比例大致相同的股份。
我们可以想象当初周耀庭在进行改制布局的时候，是多么得小心谨慎。
一方面，周耀庭既要考虑红豆的整个格局不被拆散，保证自己多年打下的江山不至于因为改革七零八落，又必须在体制上进行一次全面的更新，周耀庭自己是得益于集体经济的优势才取得今天的成功的，而红豆的成功事实上也是集体经济的成功，周耀庭找不到任何理由劝说自己放弃集体形式，尽管他观察到在其他地区，产权上的私有化让很多人一夜之间成为富翁，企业发展因此走上了一条比较合理的道路，但同时，周耀庭也注意到，也有一部分乡镇企业打着改制的旗号，打着企业私有化、家族化的旗号，结果导致企业走向了衰落，这是周耀庭绝对不愿意看到的。
另一方面，周耀庭既要考虑跟着自己一起走过来的部下们的利益得到保障，同时又要考虑自己的利益不至于受到冲击。于是，一批红豆的创业元老和周耀庭的孩子们按照大家都能接受的比例组成了红豆的股权布局，从而形成了今天红豆一半是集体经济、一半是家族色彩的特别体制。
我把这样的体制称之为泛家族体制，或者是平均主义的股权结构和管理结构。整体看起来，红豆更像一个大家庭，这个大家庭保持着比较均衡的平均主义风格和超常稳定的人力结构。多年以来，公司高层在周耀庭人格魅力的统帅下，一直在有条不紊地运作，人力资源系统也保持着罕见的稳定，10年过去了，公司高层管理队伍几乎没有引进新鲜血液，即使有职业经理人来到红豆，也不过是昙花一现。
我发现，今天的红豆高层，仍然少有研究生学历以上的人才，除了周海江，其他基本上都是高中学历。此外，几乎所有的高层管理人员都是本地人。这样的人力资源格局恐怕是中国当下所有的大型企业中非常少见的。
中国有句老话：“不患贫，而患不均”，是平均主义的公司治理结构导致了红豆品牌的内部分散化。
显得狭窄的传播 事实上，红豆集团高层一直都在挖掘“红豆”品牌的文化价值，力图将文化培养成红豆品牌的终极内涵。
但问题在于，红豆似乎仍然在一批自己的相对固定的消费群体中反复推广自己的文化涵义，而新的消费群体，特别是大城市中的贵族消费和时尚消费群体还有待建设。
周家父子将红豆的目标定为“中国第一文化品牌”，为此，他们精心策划出“红豆相思节”。借助大陆和香港、台湾的电视报纸等主流媒体，率先开展“七夕·红豆相思节”系列活动，通过大型文娱晚会、情诗和情歌征文等活动，倡导华夏儿女过“中国人自己的情人节”，周耀庭还建议把端午、七夕等传统节日定为法定假日。
一个有着浪漫氛围，亲切、温暖，既有浓厚的民族文化意义，同时也具有国际商业流行文化意义的品牌似乎渐渐浮出水面。但问题在于，国内的消费者知道红豆如此雅致策划的人并不多，红豆似乎仍然在一批相对固定的消费群体中反复推广自己的文化涵义，而新的消费群体，特别是大城市中的贵族消费和时尚消费群体还有待建设。
2004年，红豆集团举行过一次名为“感动中国的爱情故事”的征文活动，想法确实有新意，这才是红豆品牌的价值所在。但在执行过程中，市场上却不见此活动形成大势，真正的红豆品牌的消费者参与甚少，其结果是变成了小圈子文人的一次昂贵的聚会。类似的活动在2001年也举办过，那是一次名为“红豆杯”爱情诗歌大赛的活动，结果也是文人圈子化严重制约了红豆品牌在市场上的扩张，老诗人刘征以一首长长的古体诗歌赢得10万元大奖。这种古董式的爱情形式与现代人的消费意识相去太远，有机构做过调查，几乎没有红豆品牌的消费者记得这首诗歌，而那些红豆品牌的潜在消费者则根本不知道红豆集团曾经花费巨资举办过如此优美的爱情活动。
有必要交代，周耀庭一直在思考红豆的文化体系建设，并试图最大限度地将红豆品牌的文化涵义传播出去，也就是说，过去十几年内，红豆基本在按照周耀庭的世界观和方法论在传播。
几乎所有跟我交流过的红豆员工，包括下港镇的居民，都众口一词地说周耀庭先生是一个大好人，他们都用“好人”、“随和”、“简朴”、“关心他人”等溢美之词来赞美他。
多年以来，周耀庭一直坚持着早上早起，然后去街上散步，或者拎着菜篮子和老伴一起去买菜，见到谁都会招呼一声，经常挤到路边的早餐馆和乡亲们一起呼啦呼啦地吃米线。尽管自己的坐骑是豪华新款奔驰，但周耀庭还是经常骑着自行车在下港镇来来往往。
红豆集团的员工，从高层到普通员工，都觉得周总跟亲人一样，全然没有盛气凌人的架势，大家都听他的话，但是都不惧怕他。我就亲身感受了周先生的随和与可爱，在采访结束后，我在隔壁休息室停留片刻，忽然发现这位和蔼的老人微笑地走过来，又跟我拉开了话题。他笑着对我说，小伙子你人不错，我很高兴，所以再给你15分钟时间，你有什么更尖锐一些的问题，请随便提，我来回答你，弄得我和周围的人一起大笑起来。
周耀庭先生六十有五了，这样年岁的老人，毫无疑问经历过最贫穷的岁月，也一直在集体的约束下，在正统的社会主义思想中走到了今天。跟周耀庭聊天，我有两个强烈的感受，一是他会不断地强调集体经济比私有化好，一个人富裕不好，大家富裕才是好；再有一个就是，他的话语系统会随着主流意识形态的变化及时更新。眼下，周耀庭就会经常提到“与时俱进”、“代表最先进的生产力”等，让人感觉到这位全国驰名的企业家肯定是一个紧跟形势、热爱学习的人。
10多年了，红豆集团一直按照周耀庭的新集体经济模式运作，企业也一直以一种平民化和集体主义的姿态行走。周耀庭是红豆集团的主宰，他的世界观和方法论直接导致了红豆品牌的传播方式。这不是周耀庭先生的局限，一个人总是受制于他的时代、地理和私人性格，在他的范围和方法之内，周老先生已经完成了超越时代、超越地理的伟大工作。
上一页 1 2 3 4 下一页
上一篇文章：
