事实上，大约在三年前，我与周海江座谈，即注意到了红豆品牌天生就具有流行气质。这几乎是一种巧合，又似乎是一种必然的命运。从周耀庭先生选择红豆这个词语作企业的名称开始，就注定了市场可以在一瞬间记住她。“红豆生南国，春来发几枝，愿君多采撷，此物最相思”，王维的诗歌无疑是红豆集团最恰当的广告宣传。
如果局限在今天红豆的发展规模，局限在细分后的中国本土市场，红豆今天的成就的确令人击节赞美。但周海江早已放出话来，红豆胸怀大志，红豆的理想是进入全球企业500强。既然如此志存高远，对今天的红豆品牌做一些批判性的分析，就显得很有价值。
乡镇企业制造红豆
红豆的实质不过是一家典型的乡镇企业而已。它既然没有民营企业产权清晰的体制，那么，来自乡镇企业的局域性、乡土性和贫民性，特别是来自乡镇企业的产权模糊的体制特征便成为红豆的世界观和方法论。至少到目前为止，我们没有发现乡镇企业拥有制造优秀品牌的能力。
我以为，问题就出在体制身上。
可以沿着《福布斯》杂志的分析找出红豆与国际大品牌之间的差距。
首先是市场定位相对低端。
作为一个以服装为主打内容的企业品牌，红豆将自己的市场定位在全国的中小城市，选择收入中等偏下的群体作为消费者，其特点是价格适中，基本排除前卫，不引领服装潮流，满足了大众的日常需求。
但这样做最大的损失乃是失去了服装行业中的贵族消费、时尚消费，而贵族消费和时尚消费最大的驱动力就是品牌。局面由此出现，在大城市，很少有白领层面的消费者选择红豆服装，红豆品牌的价值在这些人群中的认同度还存在相当距离。
此种局面，直接导致红豆的字面涵义，即浪漫、亲切、温暖的意义被人为稀释，结果留在消费者心目中的红豆已经不再是有着中国古典唯美精神的红豆，也不是有着浓厚爱情氛围的国际性红豆，反之，王维的红豆在千年之后的江苏，渐渐演变成了一个局域性、乡土化、贫民性的商业载体。
其实，这样的问题非常表面化，稍微具有品牌战略知识的人都能一眼发现，而红豆集团居然一直没有进行合理的解决。原因在哪里呢？
多年以来，人们提到红豆集团，几乎都认定这是苏南地区的一家著名的私有企业，企业的姓氏是周。最有说服力的证据是，人们在一次国家级的私营企业研究会上，看到了红豆集团董事局主席周耀庭的身影。但事实没有这么简单。红豆的实质不过是一家典型的乡镇企业而已。它既然没有民营企业产权清晰的体制，那么，来自乡镇企业的局域性、乡土性和贫民性，特别是来自乡镇企业的产权模糊的体制特征便成为红豆的世界观和方法论。至少到目前为止，我们没有发现乡镇企业拥有制造优秀品牌的能力。我以为，问题就出在体制身上。
众所周知，在上个世纪80年代、90年代，苏南地区的乡镇企业曾经风起云涌，并带动了苏南地区经济的超常发展，人称“苏南模式”。有意思的是，进入90年代以后，红豆集团却越来越靠近家族企业。
从表面的事实看，周家所有的人都处在红豆集团高层管理者的位置上。周耀庭是红豆的董事局主席兼集团公司总经理，而周耀庭的长子周海江则是红豆集团董事局第一副主席、红豆股份有限公司董事长，红豆股份有限公司为红豆集团九大公司中最具重要性的公司，该公司代表红豆集团进入资本市场，同时也代表着红豆的企业形象。在红豆，连小孩都知道，未来的红豆集团董事局主席肯定是周海江。很明显，在公司核心权柄的接替问题上，红豆是典型的家族传递，子承父业。
周耀庭的次子周鸣江，红豆集团董事局董事，在红豆集团九大公司之一的南国企业公司担任总经理。
周耀庭的女儿周海燕担任集团董事、集团企管部部长，这是一个要害部门，负责整个集团的商标管理，各公司的质量检查。曾经有谣言说周海燕是红豆集团的财务总监，记者到红豆实地采访，发现事实并非如此。不过，记者发现，周海燕的丈夫顾瑞也是集团董事，并担任集团九大公司之一的东方制衣公司的总经理。
周海江的妻子则在红豆股份有限公司所辖的外贸公司担任经理，而周鸣江的妻子则远赴美国，担任红豆设立在美国的机构负责人。
估计有很多人根据以上情况断定红豆集团就是家族企业，但是周海江告诉我，自己的兄弟姐妹都是红豆的创业元老，都是从底层一步步干上来的，再说，周家也有亲戚在公司做得不好而被炒了鱿鱼的，并且，这些亲戚一旦被炒，就再没有跨进红豆的机会。因此，不能因为周家有很多人进入红豆的高层管理层就认定红豆集团的家族性质。
更具有说服力的是，虽然周家有这么多人在参与公司的管理，但周家在股权结构上并不占强势，按照周海江的话说，“红豆集团不是周家的企业，因为周家并没有控股。”我了解到，即使是周耀庭，他所占的股份也不过是3.6%。可能是这个问题比较敏感，周氏父子的说话口径有点出入，周耀庭先生说周海江的股份比他的更少，至于周鸣江则更少了，周海江则说自己的股份比父亲要多一些，但也多不到可以控股的程度，即使父亲，自己和弟弟的股份加起来也不会超过15%。
企业体制的决定因素在于产权结构。由于红豆的乡镇企业特征明显大于民营企业特征，这种体制上的敏感导致了周家父子一直在品牌战略上过于谨慎，或者是有意识地放慢了市场化的步伐。
道理再简单不过了，2002年的红豆集团不是一家民营企业，仍然不过是一家有着一些家族色彩的乡镇企业，乡镇企业仍然是红豆集团的核心体制。正是乡镇企业的诸多特征，诸如早期的市场半径小、农民意识浓等等，尤其是红豆在乡镇企业和民营企业之间的模棱两可，才导致了红豆品牌的市场定位过于低端。
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平均主义分拆红豆
资料显示：“红豆集团是集服装、机械、橡胶、印染、发电、房地产多种行业为一体的大型企业集团。在全国服装行业中居领先地位。‘红豆’商标被国家工商局第一批认定为‘中国驰名商标’。”但是我们发现，集团各产业在品牌构造上面并没有集中精力围绕“红豆”这一中心概念，从集团内部开始，公司品牌就开始被人为拆分，几种不同的品牌在内部形成无效竞争，在外部则再一次稀释了红豆品牌的文化意义。
市场上，红豆衬衫、红豆西服、红豆T恤、红豆羊毛衫、红豆毛线、红豆印染等产品一直在围绕红豆的核心涵义在运行，但奇怪的是，同是服装产品，红豆集团忽然又在自己的“红豆”系列之外，构建了相思鸟西服、依迪菲休闲服饰、红豆源生物等多项产品，在这几大产品说明书中，公司又不得不努力说明，这些产品出自著名的红豆集团，它们的内在文化意义就是红豆产品的文化意义，是红豆品牌的合理性延伸。当年，红豆集团兼并了上海申达摩托车厂，红豆人果断地取名为“赤兔马”。有人问：“为什么不用红豆这个品牌？已经叫响了，多省事！”周家父子这样解释：红豆是静的，做服装品牌较合适。“赤兔马”是三国里关公骑的马，日行千里，夜行八百，与摩托车疾驰形象吻合。现在，“赤兔马”在市场上形势不错，但由于该产品品牌主动与红豆品牌脱节，因此失去了红豆的文化价值，并将红豆集团的品牌战略提前进行了内部分散。
此种品牌力量的内部分散还在进行，在高强化纤行业、房地产行业和轮胎行业，红豆的文化价值和市场价值都在人为地被消解。这种品牌上的分散态势决定了红豆集团从一开始的专业化发展走向了多元化，分散的品牌战略直接导致了企业的整体战略，如今的红豆集团已经是一家完全意义上的多元化企业。而在当下的中国内地企业环境下，多元化战略带给企业的风险几乎是有目共睹的。
品牌内部零散化的根子在于红豆集团的平均主义管理结构。
1993年之前，红豆不过是由江苏省无锡市锡洲区港下镇政府创办并管理的一家乡镇企业，周耀庭是由镇政府任命的一家乡镇企业的厂长，红豆集团基本上是按照“能人经济”的模式在发展。1993年，建设现代企业制度成为很多企业追求的方向，是年年底，红豆借着东风，初步建立起了小厂大公司的“母子公司制”的组织体制。
10年以后，我们再回过头审视这场改革，发现它不过是一次带有浓厚平均主义色彩的利益分配活动，而且由这次改革所形成的管理格局一旦形成，竟然持续生存了10年。一切都是按照周耀庭的价值观进行的。这名农民出身的企业家，脑子里装满了社会主义共同富裕的思想，相信人多力量大的定律，相信集体主义的优势，因此，在设计红豆的公司结构时，他坚决否定了将红豆拆分的思路，而是在保留个人强大管理能力、保留红豆集团业已成名的旗号基础上，将公司资产分成8部分，然后让公司的8名创业者分别担任8家子公司的总裁，由周耀庭统一调遣，接受他的绝对领导。当然，这8家子公司中，有3家公司分别由周耀庭的大儿子、小儿子、女婿执掌。其余5家子公司则分别由集团改制前的副总裁、党委副书记等人管理。
此外，还有几个创业元老也被周耀庭安排在比较显著的位置。62岁的李洪章先生担任了集团公司的监事会主席；其他如虞秀凤、孙国祥等元老也得到合理安排。
上述创业元老们都持有比例大致相同的股份。
我们可以想象当初周耀庭在进行改制布局的时候，是多么得小心谨慎。
一方面，周耀庭既要考虑红豆的整个格局不被拆散，保证自己多年打下的江山不至于因为改革七零八落，又必须在体制上进行一次全面的更新，周耀庭自己是得益于集体经济的优势才取得今天的成功的，而红豆的成功事实上也是集体经济的成功，周耀庭找不到任何理由劝说自己放弃集体形式，尽管他观察到在其他地区，产权上的私有化让很多人一夜之间成为富翁，企业发展因此走上了一条比较合理的道路，但同时，周耀庭也注意到，也有一部分乡镇企业打着改制的旗号，打着企业私有化、家族化的旗号，结果导致企业走向了衰落，这是周耀庭绝对不愿意看到的。
另一方面，周耀庭既要考虑跟着自己一起走过来的部下们的利益得到保障，同时又要考虑自己的利益不至于受到冲击。于是，一批红豆的创业元老和周耀庭的孩子们按照大家都能接受的比例组成了红豆的股权布局，从而形成了今天红豆一半是集体经济、一半是家族色彩的特别体制。
我把这样的体制称之为泛家族体制，或者是平均主义的股权结构和管理结构。整体看起来，红豆更像一个大家庭，这个大家庭保持着比较均衡的平均主义风格和超常稳定的人力结构。多年以来，公司高层在周耀庭人格魅力的统帅下，一直在有条不紊地运作，人力资源系统也保持着罕见的稳定，10年过去了，公司高层管理队伍几乎没有引进新鲜血液，即使有职业经理人来到红豆，也不过是昙花一现。
我发现，今天的红豆高层，仍然少有研究生学历以上的人才，除了周海江，其他基本上都是高中学历。此外，几乎所有的高层管理人员都是本地人。这样的人力资源格局恐怕是中国当下所有的大型企业中非常少见的。
中国有句老话：“不患贫，而患不均”，是平均主义的公司治理结构导致了红豆品牌的内部分散化。
显得狭窄的传播
事实上，红豆集团高层一直都在挖掘“红豆”品牌的文化价值，力图将文化培养成红豆品牌的终极内涵。
但问题在于，红豆似乎仍然在一批自己的相对固定的消费群体中反复推广自己的文化涵义，而新的消费群体，特别是大城市中的贵族消费和时尚消费群体还有待建设。
周家父子将红豆的目标定为“中国第一文化品牌”，为此，他们精心策划出“红豆相思节”。借助大陆和香港、台湾的电视报纸等主流媒体，率先开展“七夕·红豆相思节”系列活动，通过大型文娱晚会、情诗和情歌征文等活动，倡导华夏儿女过“中国人自己的情人节”，周耀庭还建议把端午、七夕等传统节日定为法定假日。
一个有着浪漫氛围，亲切、温暖，既有浓厚的民族文化意义，同时也具有国际商业流行文化意义的品牌似乎渐渐浮出水面。但问题在于，国内的消费者知道红豆如此雅致策划的人并不多，红豆似乎仍然在一批相对固定的消费群体中反复推广自己的文化涵义，而新的消费群体，特别是大城市中的贵族消费和时尚消费群体还有待建设。
2004年，红豆集团举行过一次名为“感动中国的爱情故事”的征文活动，想法确实有新意，这才是红豆品牌的价值所在。但在执行过程中，市场上却不见此活动形成大势，真正的红豆品牌的消费者参与甚少，其结果是变成了小圈子文人的一次昂贵的聚会。类似的活动在2001年也举办过，那是一次名为“红豆杯”爱情诗歌大赛的活动，结果也是文人圈子化严重制约了红豆品牌在市场上的扩张，老诗人刘征以一首长长的古体诗歌赢得10万元大奖。这种古董式的爱情形式与现代人的消费意识相去太远，有机构做过调查，几乎没有红豆品牌的消费者记得这首诗歌，而那些红豆品牌的潜在消费者则根本不知道红豆集团曾经花费巨资举办过如此优美的爱情活动。
有必要交代，周耀庭一直在思考红豆的文化体系建设，并试图最大限度地将红豆品牌的文化涵义传播出去，也就是说，过去十几年内，红豆基本在按照周耀庭的世界观和方法论在传播。
几乎所有跟我交流过的红豆员工，包括下港镇的居民，都众口一词地说周耀庭先生是一个大好人，他们都用“好人”、“随和”、“简朴”、“关心他人”等溢美之词来赞美他。
多年以来，周耀庭一直坚持着早上早起，然后去街上散步，或者拎着菜篮子和老伴一起去买菜，见到谁都会招呼一声，经常挤到路边的早餐馆和乡亲们一起呼啦呼啦地吃米线。尽管自己的坐骑是豪华新款奔驰，但周耀庭还是经常骑着自行车在下港镇来来往往。
红豆集团的员工，从高层到普通员工，都觉得周总跟亲人一样，全然没有盛气凌人的架势，大家都听他的话，但是都不惧怕他。我就亲身感受了周先生的随和与可爱，在采访结束后，我在隔壁休息室停留片刻，忽然发现这位和蔼的老人微笑地走过来，又跟我拉开了话题。他笑着对我说，小伙子你人不错，我很高兴，所以再给你15分钟时间，你有什么更尖锐一些的问题，请随便提，我来回答你，弄得我和周围的人一起大笑起来。
周耀庭先生六十有五了，这样年岁的老人，毫无疑问经历过最贫穷的岁月，也一直在集体的约束下，在正统的社会主义思想中走到了今天。跟周耀庭聊天，我有两个强烈的感受，一是他会不断地强调集体经济比私有化好，一个人富裕不好，大家富裕才是好；再有一个就是，他的话语系统会随着主流意识形态的变化及时更新。眼下，周耀庭就会经常提到“与时俱进”、“代表最先进的生产力”等，让人感觉到这位全国驰名的企业家肯定是一个紧跟形势、热爱学习的人。
10多年了，红豆集团一直按照周耀庭的新集体经济模式运作，企业也一直以一种平民化和集体主义的姿态行走。周耀庭是红豆集团的主宰，他的世界观和方法论直接导致了红豆品牌的传播方式。这不是周耀庭先生的局限，一个人总是受制于他的时代、地理和私人性格，在他的范围和方法之内，周老先生已经完成了超越时代、超越地理的伟大工作。
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MBO之后的红豆
周海江直言，“现在发展的速度越来越快，规模越来越大，而人才队伍的建设、管理上的进一步提升相对要后进一些。这是个问题。应该说这几年我们是非常重视人才的教育、培训的，但有待努力。”
其次，股权结构的过于平均也是个问题，所以，周海江放出话来，他已经在考虑公司股权相对集中的问题。周海江清晰地阐述了自己的理想，他要通过二十年的奋斗，让红豆在自己的手上成为世界排名500强的大型企业，而在体制上，他表示将通过一系列资本运作的手段，而不是通过权术，让自己掌握红豆集团的控股权。
话语之间，周海江不温不火，而红豆彻底的产权改制也开始全面推进，从集体所有到工会持股，到自然人股权相对集中，再到管理层控股，红豆集团MBO做了一年，走了三步。周海江合理合法地完成了红豆集团从乡镇企业向私营企业的伟大转型。这样的转型让我们对红豆品牌的提升充满了期待。我们可以这样预测，今日的红豆至少已经解决了自己走向大品牌的体制瓶颈。这种规范的现代企业制度必然将市场指向整个世界，而相对集中的、清晰的财产权也必然将形成一种合力，集中锻造出以人文主义为中心的红豆集团。
周海江的成功“三步曲”
把希望定位在周海江身上，并非想当然。如果我们简单地描述一下这些年周海江的历程，集中分析一下周海江的性格特征和文化结构，相信会对未来红豆品牌的走向就有了一个清晰的认识。
与周海江聊天，我全然感受不到很多企业总裁通常惯有的傲慢，相反，周海江非常谦和，说话缓慢，不把自己的观点强加给别人，敢于承认自己的不足，这与他的父亲非常相似。有三件事情对周海江的事业发展至关重要，基本上可以称之为他的成功“三步曲”，这辉煌的经历，一方面让周海江眼界大开，知识猛增，完全变成了一名熟悉国际化、现代化企业管理的人才，另一方面，周海江的政治砝码由此更加厚重，在红豆集团，已经没有人可以和周海江势均力敌了。
这重要的“三步曲”，是在父亲的精心设计和儿子的主动要求下一步步完成的。
第一步与中央党校有关。
受党的教育多年，周耀庭深知党对企业的重要性，两个儿子先后到中央党校深造，首先进入党校学习的并不是周海江，而是弟弟周鸣江，周海江是后来才进去学习的。有意思的是，兄弟俩在这所党的最高学府学到的知识，或者收获到的果实完全不同，按照周海江的说法，周鸣江在这里认识的很多人，到后来都成了他在做生意时求助的对象，但是周海江不同，他在这里发现，很多党的中高层年轻干部其实都是一些有着宏才大略的人才，通过他们，周海江进入了一个更加开放，更加大胆，更加果断的思维世界。周海江说，虽然这些人现在都是执掌一方的权力人物，自己从来没有为生意上的事情去找过他们，相反，这些官员会经常来红豆，给周海江提出一些建设性的指导建议，并成为周海江经营方法上的导师、政策导向上的专家和文化层面上的朋友。
跟第一步比，周海江的第二步更是意义重大。
1995年5月，红豆集团作为江苏、浙江、上海两省一市乡镇企业的唯一代表，应邀出席了江泽民在上海召开的如何搞活国有大中型企业座谈会。本来，这次会议应该是周耀庭亲自参加，但是，这位精明的父亲以自己的普通话说得不好为理由，以董事局的名义安排周海江前往上海参加这次规格极高的会议。果然，周海江不负父亲的重托，在座谈会上不拿文稿，漂亮地完成了精彩的汇报发言，得到了好评。
这一年，周海江还不到30岁。
有了如此精彩的第二步，周海江的事业有了更加坚实的基础，这种基础不是来自父亲的血缘，而是来自于党和政府。果然，1997年，周海江被江苏省委组织部选派到美国马里兰州立大学学习国际企业管理。在美国，周海江潜心攻读，接触到了全球最优秀的企业管理经验，同时又结识了一批新的朋友。一年以后，周海江回到港下镇，已经成为一个具有海外教育背景的高级管理人才。
正是有了这些丰富的学习经历和辉煌的政治资本，周海江对自己以儿子的身份担任董事局第一副主席并不隐讳。浙江万向集团的鲁伟鼎在接任其父亲鲁冠球传递过来的核心权力之后，有意将自己的名字去掉姓氏，让外界直接称呼自己为伟鼎。一些红豆员工也建议周海江把周字去掉，就叫海江，但被周海江拒绝了。周海江对我说，自己是从基层一路奋斗过来的，同时又在不断提高自己，因此没有什么值得回避的。
至此，我们可以用国际化、学院化和市场化来概括周海江的主体特征。而未来红豆品牌的发展方向正需要按照这些原则发展。这就是契机，也是红豆的命运，随着红豆集团进入周海江时代，红豆品牌也将迈出崭新的步伐。
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从制度到品牌
一个制造品牌的黄金时代已经来临，无论是公司的产权体制，还是周海江的人生事业———红豆集团已经走到了近乎和谐的阶段。有媒体评价“年轻的周海江先生合理合法地完成了红豆集团的管理层收购，即所谓的MBO，实现了红豆集团从乡镇企业到民营企业的伟大转型。从长远的眼光看，这一次制度转型的意义甚至超过了当初红豆的兴起，之后，红豆将在一个产权清晰的现代企业制度下寻找新的发展。”
只有周氏父子才深深体会到这样的转型来之不易。父亲多年来在管理方面的平衡技术换来的是今天的平稳。父亲的中国传统为人为事哲学为企业打好了基础，儿子周海江的现代知识结构为红豆的现代企业制度建设提供了本质的方法。
今天的周海江已经越过令很多企业头疼的制度问题，直接进入到一个更市场化的领域：品牌。在周海江看来，品牌是什么？品牌是商标名称，是企业名称，也可能是企业家的名称。品牌在行业中表现为竞争力，对消费者表现为号召力，对员工表现为凝聚力。一个企业要想创百年企业，靠的是品牌。一个品牌有三大知名度，一是企业知名度，二是企业家知名度，三是产品知名度。企业的知名度要靠企业家的知名度和产品的知名度来支撑，企业家知名度固然相当重要，但是，这个知名度所包含的无形资产不可以继承，它会随这个企业家停止工作而丧失；然而，产品知名度所包含的无形资产，能够供一代又一代人继承和累积，才有可能打造百年名企。
周海江曾经这样说道，有一个值得重视的现象是，著名品牌的影响力，所创造的财富，甚至要比一个国家大得多。据世界企业实验室统计显示，把2003年各个国家的GDP和著名公司的总收入混在一起排名，沃尔玛公司排在中国和印度之后，列全球第七位。
周海江已经制定红豆品牌的基本战略。首先要不断丰富品牌内涵———品牌的技术含量和文化含量，在技术含量日益同质化的今天，谁能创出品牌文化含量的差异来，就容易取胜市场。
周海江很欣赏韦尔奇讲的一句话：当企业的内部变更慢于外部变更的时候，这个企业必然走向衰亡。创品牌要打造良好的企业文化。借助韦尔奇的理念，周海江把企业文化概括为四个层面：精神文化、制度文化、物质文化、行为文化。
从制度到品牌，年轻的周海江已经走在了别人的前面。
一些建议
作为本案例的写作者，我以为周海江在制订了宏大的品牌战略之后，应该进入细节。
首先是红豆的形象设计应该本着简洁、古典的原则，将浪漫的爱情精神最大化。而目前的形象设计过于烦琐，中文因素过多，缺少国际流行品质。这方面有成功的案例，比如联想，在LENOVA的形象出现之前，联想仅仅是一家中国大陆的本土企业，正是形象的国际化，才启动了联想的国际化旅程。
其次是红豆内部分散的、内耗式的多项品牌需要进行合理整合，所谓删繁就简，化零为整，红豆系列产品应该遵循红豆的主体精神，将那些有可能稀释红豆品牌意义的产品进行重新包装，使系列产品沿着红豆的轨道行走。
最后则是红豆的传播，最重要的是要走出港下镇，走出无锡，走出江苏，走出员工的审美习惯，也要走出文人圈子。红豆品牌所追求的文化
不是一种精英文化，而是一种大众性的时尚文化，国际性的商业文化。红豆文化将要影响的群体，不是红豆的员工，而是这个世界的每一个消费者。
当然，关于红豆品牌的细节建设，无疑是一个系统工程，决非三言两语可以说清，我在这里说出，不过是抛砖引玉，发出一点无足轻重的感想而已。不过，这也恰好证明了我对红豆抱有美好的期待。
作者/来源：北京和唐财经企业发展研究所首席研究员
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