MBO之后的红豆
周海江直言，“现在发展的速度越来越快，规模越来越大，而人才队伍的建设、管理上的进一步提升相对要后进一些。这是个问题。应该说这几年我们是非常重视人才的教育、培训的，但有待努力。”
其次，股权结构的过于平均也是个问题，所以，周海江放出话来，他已经在考虑公司股权相对集中的问题。周海江清晰地阐述了自己的理想，他要通过二十年的奋斗，让红豆在自己的手上成为世界排名500强的大型企业，而在体制上，他表示将通过一系列资本运作的手段，而不是通过权术，让自己掌握红豆集团的控股权。
话语之间，周海江不温不火，而红豆彻底的产权改制也开始全面推进，从集体所有到工会持股，到自然人股权相对集中，再到管理层控股，红豆集团MBO做了一年，走了三步。周海江合理合法地完成了红豆集团从乡镇企业向私营企业的伟大转型。这样的转型让我们对红豆品牌的提升充满了期待。我们可以这样预测，今日的红豆至少已经解决了自己走向大品牌的体制瓶颈。这种规范的现代企业制度必然将市场指向整个世界，而相对集中的、清晰的财产权也必然将形成一种合力，集中锻造出以人文主义为中心的红豆集团。
周海江的成功“三步曲”
把希望定位在周海江身上，并非想当然。如果我们简单地描述一下这些年周海江的历程，集中分析一下周海江的性格特征和文化结构，相信会对未来红豆品牌的走向就有了一个清晰的认识。
与周海江聊天，我全然感受不到很多企业总裁通常惯有的傲慢，相反，周海江非常谦和，说话缓慢，不把自己的观点强加给别人，敢于承认自己的不足，这与他的父亲非常相似。有三件事情对周海江的事业发展至关重要，基本上可以称之为他的成功“三步曲”，这辉煌的经历，一方面让周海江眼界大开，知识猛增，完全变成了一名熟悉国际化、现代化企业管理的人才，另一方面，周海江的政治砝码由此更加厚重，在红豆集团，已经没有人可以和周海江势均力敌了。
这重要的“三步曲”，是在父亲的精心设计和儿子的主动要求下一步步完成的。
第一步与中央党校有关。
受党的教育多年，周耀庭深知党对企业的重要性，两个儿子先后到中央党校深造，首先进入党校学习的并不是周海江，而是弟弟周鸣江，周海江是后来才进去学习的。有意思的是，兄弟俩在这所党的最高学府学到的知识，或者收获到的果实完全不同，按照周海江的说法，周鸣江在这里认识的很多人，到后来都成了他在做生意时求助的对象，但是周海江不同，他在这里发现，很多党的中高层年轻干部其实都是一些有着宏才大略的人才，通过他们，周海江进入了一个更加开放，更加大胆，更加果断的思维世界。周海江说，虽然这些人现在都是执掌一方的权力人物，自己从来没有为生意上的事情去找过他们，相反，这些官员会经常来红豆，给周海江提出一些建设性的指导建议，并成为周海江经营方法上的导师、政策导向上的专家和文化层面上的朋友。
跟第一步比，周海江的第二步更是意义重大。
1995年5月，红豆集团作为江苏、浙江、上海两省一市乡镇企业的唯一代表，应邀出席了江泽民在上海召开的如何搞活国有大中型企业座谈会。本来，这次会议应该是周耀庭亲自参加，但是，这位精明的父亲以自己的普通话说得不好为理由，以董事局的名义安排周海江前往上海参加这次规格极高的会议。果然，周海江不负父亲的重托，在座谈会上不拿文稿，漂亮地完成了精彩的汇报发言，得到了好评。
这一年，周海江还不到30岁。
有了如此精彩的第二步，周海江的事业有了更加坚实的基础，这种基础不是来自父亲的血缘，而是来自于党和政府。果然，1997年，周海江被江苏省委组织部选派到美国马里兰州立大学学习国际企业管理。在美国，周海江潜心攻读，接触到了全球最优秀的企业管理经验，同时又结识了一批新的朋友。一年以后，周海江回到港下镇，已经成为一个具有海外教育背景的高级管理人才。
正是有了这些丰富的学习经历和辉煌的政治资本，周海江对自己以儿子的身份担任董事局第一副主席并不隐讳。浙江万向集团的鲁伟鼎在接任其父亲鲁冠球传递过来的核心权力之后，有意将自己的名字去掉姓氏，让外界直接称呼自己为伟鼎。一些红豆员工也建议周海江把周字去掉，就叫海江，但被周海江拒绝了。周海江对我说，自己是从基层一路奋斗过来的，同时又在不断提高自己，因此没有什么值得回避的。
至此，我们可以用国际化、学院化和市场化来概括周海江的主体特征。而未来红豆品牌的发展方向正需要按照这些原则发展。这就是契机，也是红豆的命运，随着红豆集团进入周海江时代，红豆品牌也将迈出崭新的步伐。
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