沃尔玛中国“造人”

    与我预想的不同，沃尔玛这样具有独特文化的公司，在招聘的时候并不特别青睐某种性格的人，不够淳朴或不够谦和的人未必会被拒之门外。因为，沃尔玛有充足的信心，将这些性格灌注到每个成员的基因中。

    加入沃尔玛成为其中的一员，就必须要作好迎接一次激烈地“洗脑”的准备。

    洗脑的第一步是培训，在沃尔玛，有技能、英语、服务等多种培训，其详细和独特足以令对人们原先的很多思维定式构成巨大冲击。

    郑冠童自称“整个人的性格、价值观，在进入沃尔玛最初的几年内几乎全部被改变。”1996年，刚进入中国的沃尔玛在深圳进行了规模庞大的招聘，人才市场水泄不通，市面风传“十万人应聘”。郑冠童当时在一家公园的门市部门工作，对何谓成熟的零售业一无所知。当时他已经是科级干部，沃尔玛只能提供员工的职位，由于面试的考官对他这个门外汉态度很尊重，他想先看看。

    培训的第一天，公司不讲公司政策、流程，而是服务顾客的基本要求，怎样站在顾客的立场考虑，只要是能够为顾客着想、不违反公司原则的事情，都可以做。他评价“那样的培训，相信谁都会印象非常深刻。”每个人还得到了一本萨姆。沃尔顿的自传。一个星期后，他根据自己的观察得出结论：那些说法都是真的，总经理真的会一起整理货架，上面来巡店的老总真的会过问员工对顾客笑没笑这种事情，原来单位的采购员一年动辄能收上百万回扣，在这里竟然被禁止。他决定留下来。

    榜样的力量，是沃尔玛对员工头脑最强大的渗透方式。

    在“倒金字塔型”的公仆领导海报上，最高层的管理者被放在最下层，而众多的基层员工被放置在顶层。这虽然是一种稍有夸张的宣传方式，但是在沃尔玛，管理层的自我约束确实更为严格，所有对员工提出的要求，管理者都被要求做到，而且要做得更好。

    沃尔玛的三大信仰几乎都是指向性的，很难清晰地描述和界定。什么叫尊重个人，什么叫服务顾客，员工很难得到明确的说明，而大部分靠对上级的观察和领悟。要求主管尊重自己的员工，这个要求可能每个人都能产生自己的理解，有人可能觉得好声好气的就是尊重，但是如果总监巡店的时候不问销售数字，而是先问员工某某进来的情绪如何，他就能感受到上司的行为明确地在推动他理解何为尊重个人。

    沃尔玛北京公关部的高静在加入公司的几天后，发现自己每次很恭敬地与上司打招呼的时候，上司却一脸为难，终于，上司忍不住找到他，指着自己的胸牌说：“你看，我叫徐俊，你可以叫我的名字，也可以称呼我的英文名，但是请别再叫我徐总，以后我不会再答应了。”

    反过来，几乎每个初次接触沃尔玛文化的人，都会对沃尔玛明显带有乌托邦色彩的文化产生质疑：大家都说顾客是上帝啦，人家来退货还不是一样推三阻四！别的公司老总也说叫名字就好，还不是装装样子！

    消除这些疑虑，需要沃尔玛的管理者不断地身体力行那些看似花架子的原则。以说服员工，这些是真实的文化，是切实可行，而且永恒不变的。

    记者向James Lee提出这样一个问题：如果因为非常好的执行了为顾客着想的退货政策，直接影响到卖场经理的利润数字时，你将对他说什么？他回答：“顾客服务和成本控制的确存在矛盾，但是我们需要坚持退货政策的重要。这显示我们的承诺。如果退货太多，他应该去检视是否货物来源出了问题。”

    无疑，他的答案决定了全国40多家沃尔玛的顾客在退货时的遭遇。

    接受采访的每个管理者，在谈到选拔时最关注的素质时，都提到候选人的影响能力，能否带领团队很好的工作，是否能激励团队，是否能够以身作则的体现沃而玛的价值观。

    对于一些经理来说，最大的挑战不是高速运转的工作，而是著名的“沃尔玛欢呼”（），这种萨姆。沃尔顿从韩国引进的鼓舞士气的方式对于中国人来说的确是很刺激，一群人在大庭广众之下，突然大喊“我们是谁？给我一个W，给我一个A？？我们是沃尔玛”。

    沃尔玛的管理者几乎都是沃尔玛欢呼的爱好者，不仅大会小会来一个，还常常搭配相应的姿势伴舞，象棒球运动员或者啦啦队都无所谓。有经理在组织招聘会时，特地安排所有的主考同事在开始前来了一次“沃尔玛欢呼”，应聘者的表情可想而知，有人甚至嘀咕：“这家公司的人是不是疯的？”

    沃尔玛之所以能够在全球建立高度一致的文化，依靠的是榜样的力量。由每一级的管理者从上级的言行举止细细揣摩，然后再推广到下一级员工，每个人都是沃尔玛文化的推销员，就象萨姆一样，将自己作为沃尔玛文化的投影。

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