前言

    我们的记者，带着前所未有地对细节的专注，试图深入一个价值2880亿美元的商店在中国的部分。一个全球商业帝国在此，裸露了其平凡、繁琐的日常，也展现了在其中孜孜以求的职业素养和价值关怀，而这一切均导向一个价值2880亿美元的商店文化的正面和背面。

    从1996年沃尔玛中国第一家店在深圳落地，与其攀登世界500强顶峰的步伐相比，沃尔玛在中国并没有显示出强势的美国式扩张，反而屡屡因为在适应“中国政经”周期的竞赛中落后于对手，而被贯以“折戟中国”的判定。只有沃尔玛在中国庞大的采购，因为深深契合于这个国家所追寻的“世界工厂”崛起道路，才似乎为这家全球最大的公司在中国建立了“权势”和荣耀。

    这可能不是沃尔玛中国的真相。

    毋庸置疑，十年之间，在独特的中国政经周期和商业环境中，跨国公司在中国选择了相当变通的生存方式。

    一个现象是，十年之间，跨国公司在中国，已经由“神”，走下了“神坛”。这本来是中国商业界的一大幸事，可能意味着双方消除自卑和傲慢之后，回到商业本身交汇。但太多的案例正在显示，跨国公司的本土化正在将中国那种“关系”运作的炉火纯青，正在将我们所期待的商业革命，变换为“中国功夫”，并为此获得了巨大的利益。而太多卷入其中的中国人，即使如抨击微软的强势时，也不由自主劝诱其适应所谓的“中国规则”。而这种规则不幸很多时候是我们正要努力摆脱的枷锁。事实上，这种过于中国化的跨国公司竞争行为，已经被惩罚。那些正在被曝光的案例，无不在显示一个商业组织的腐败，失控，公司价值的道貌岸然。

    应该穿越那些中国式竞争中繁荣的表象。回到零售业，当那些关于商业的政经限制，一一消失之后，唯一能决定胜负的是什么呢？

    我们相信公司价值会大兴其道。在我们的记者，敏感地捕捉到员工因为藏起特价商品、下班时购买而受到惩罚等等之类的细节时，一个公司坚定的公司价值，数以万计的训练有素、信奉公司价值、行动热忱的中国员工，正在浮现，而这些价值没有在变通中被变质。这样的发现无疑在部分恢复沃尔玛中国的真相，也对未来竞争格局的演变挑出了一个重要的线索。（袁卫东）

    文／苏醒（《21世纪商业评论》记者）

    想像这样一个特殊的人群：他们有150万之众，遍布在世界各地的城市与乡村，他们或聪明或平凡，可能受过高等教育，也可能只有小学毕业，他们来自不同的文化与社会，说不同的语言，有迥然相异的性情。但是他们却有极为相似的行为模式，当别人走到面前三米的时候，他们都立刻习惯性地露出微笑，他们信奉世界上最大的美德是诚信，最大的恶是欺骗，他们相信坐言不如起行，今日事一定要今日毕，他们认为当众跳舞一点都不可笑，不会对别人微笑的人才可笑。他们谨记自己的使命是让当地的人们买到优质便宜的商品，只要自己始终如一地做好这件事，就能登上顶峰。

    划分这个庞大人群的是一家公司的名字——“沃尔玛”，世界上最大的公司，零售业的巨头，这群人正在、或曾经为这家公司服务。但将他们维系在一起的，却不全然是商业上的利益，而是一种类似血缘的精神性纽带。就象精明的犹太人，即使他们离开沃尔玛多年，也很容易从人群中辨认出来，因为他们的工作方式、待人接物、甚至习惯用语，都显示出“沃尔玛”的烙印。

    沃尔玛中国区副总裁James Lee说：“沃尔玛文化不是一条领带，可以上班打上，下班摘掉，它是我的生活方式。我无法想像它会改变，一百年也不会。”

    世界最大的“小镇家庭”

    据说观察一家公司的停车场，能够了解这家公司的风格是务实还是奢华，我在北京知春里盈都大厦的停车场里兜了大半圈儿，还是没有找到地上画着“员工专用”白色字样的停车位。这座大厦的楼上就是沃尔玛的超级卖场，问工作人员，他手一比，“就在这里，跟顾客一起用。”

    “在沃尔玛，所有人都没有专属停车位。”这家店的总经理郑冠童证实了这一点。“那样就挤占了顾客的停车空间。这种事情在沃尔玛是不分级别的，停满了我就到外面找个地方停。”

    “这种事情在沃尔玛会？？”这是我在采访中最密集地听到的句式之一。所谓“这种事情”大都是些零售工作中常见的琐碎事务，但“在沃尔玛会”后面的答案却常常在意料之外。好像“经理对基层的同事不礼貌吗？这种事情在沃尔玛一定会要求这位经理当面道歉。”“天天到卖场来找人聊天的顾客？对这种事情，沃尔玛的每个同事都义不容辞地陪他聊，不过时间长了就会指定专人负责。”

    用不着很敏锐的听众也能听出话外之意：第一，我们很自豪自己与众不同的价值观；二，如果你觉得不能理解，我很乐意为你解释，或者更合适的说法是，为你“洗脑”。

    沃尔玛人的价值观，或者说沃尔玛企业文化的动力，简单地说，是由一些非常高远的人格箴言——比如“尊重个人”、“让顾客比满意更满意”、“追求卓越”、“服务社会”，以及很多亲切具体的生活小指导——比如“今日事、今日毕”、“聆听、说出来、让别人知道”、“从错误中学习”、“领导就是为他人服务的”等等构成的。

    这些大大小小的格言，几乎百分百都能在萨姆。沃尔顿本人身上找到起源，因此，难免带着一丝美国小镇色彩，淳朴、勤劳、热情、诚恳、谦卑。

    走过沃尔玛色彩鲜艳、井然有序的门店，穿过一道小门，你将见到另外一个迥然不同的世界：狭小的过道里局促地摆放着员工的储物柜、饭盒、挂围裙的钩子，如果一个人驻足，其他人就必须侧身通过。墙壁上贴满了各种各样的标语、表格、海报？？有阐释“公仆领导”的倒金字塔型海报，有画着黄色笑脸的鼓励员工称赞他人的口号，有本卖场今天的预算和昨天的销售成绩，一张精确到每个小组的销售表占据了大半面墙，在加上贴着沃尔玛中国区高层照片和联系方式的小帖纸、“给总裁的信”的信箱、“推荐商品销售大赛”的成绩表。朴素的白墙被这些五颜六色、随意涂鸦式的“装饰品”们搞得活像幼儿园的绘画大赛现场。身穿红蓝色工作服的员工们行色匆匆，遇到时笑语迎人，即使仓管员对总经理，也都直呼其名。

    对一位沃尔玛卖场总经理与供应商美国荷美尔肉食公司中国总经理瑞克的采访，就在这条过道尽头一间几平米大小的房间——档案室中进行的。在一堆铁货架和纸箱子中间，高壮的瑞克先生脱掉西装，显得颇为适应，明显对沃尔玛“务实”的行事风格早已见怪不怪。

    观察沃尔玛的“背面”，也许比从喧嚣繁华的“正面”，能够更清楚地看到沃尔玛的性情与理念。从这个狭小杂乱的空间，可以看到对他人的尊重所营造出的一种家庭式暖意，诚信务实的正直态度，以及轻松热情的“小镇文化”，和谐地融合一处，构成了沃尔玛独特的文化氛围。

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    然而，这个温暖、正直的“沃尔玛文化”并不“便宜”。

    从沃尔玛成为一家真正的连锁商店开始，如何保持源于小镇的文化传统，就成了一个问题。当一种文化不再是天然存在于人们心中，而是变成需要“致力于营造的”，它的成本可能比建造一个严密的管理体系更加昂贵。

    在沃尔玛发展的历史上，关于沃尔玛的小镇文化能否抵御大城市的腐蚀，一直在争论。在更加世故、复杂的中国文化中，沃尔玛能否顺利地复制，需要面对更多挑战。

    诚信，在沃尔玛文化中是一个很特别的词汇。几乎所有被采访者都说了同样的话：“在沃尔玛，一个人做错了什么事情，都有被原谅的机会，有专门的人去帮助他改正。但只有一件事，是绝对不可以做的，就是不诚信。”

    诚信的内涵包括两部分，一是对当地的法律法规百分之百遵守，二是对公司的政策规章、原则百分之百遵守。不管哪个方面，沃尔玛的态度都是非常严厉的，一旦发生此类问题，立即解聘。

    在观察一家沃尔玛卖场的时候，我在服务台遇到一次争吵。一个男子拿着一张列着几十项商品的小票要求开具发票，内容写上“文具”。服务台的小姐无奈地解释：“真的不行，您这上面有食品，我不能开成文具。”男子指着墙上“不满意可退货”的标示，称不给开发票就退货。

    在中国门店，要求将商品开文具发票是很常见的情况。沃尔玛的理由是，这是税务部门明确规定禁止的，所以我们无论如何都不可开。但是沃尔玛的管理层感到无奈的是，象他们一样严格遵守这个规定的商家并不太多。

    这类罔顾“中国国情”的例子很多。人力资源副总裁王培是从1995年就加入沃尔玛的第一批员工，尽管是从美国公司过来的，她还是处处觉得这个公司太新鲜了。别人过来帮忙办事，到了中午恭恭敬敬地把人家送走了，连饭都不留一顿。当时，她美国过来的上司说了一句话，“没关系，开始是很困难的，我们希望是沃尔玛的行动去影响周围的环境，包括供应商。”看着那么多的供应商，她当时觉得这话真飘。

    沃尔玛对采购员的管理非常严格，员工手册中详细地罗列出采购员不能接受的好处包括：免费商品、体育及娱乐活动入场券、货币或商品形式的回扣、给予沃尔玛某位员工“特别”折扣、大折的商品或不再使用的样品、供应商付款的旅游、酒水、食品、用餐及个人服务。

    沃尔玛的总部设置了专门接待供应商的区域，供应商要先在类似前台的地方播打内部电话，约采购员到会谈大厅见面。这个大厅大约有几百平米，分成一个个半开放的隔间，除了看起来并不太舒适的桌椅，只提供网络接口和饮水。在这样没有隐私的简陋空间，供应商与采购员之间很难暧昧起来。值得一提的是，在大厅的入口，设有一个小窗口，有些供应商带来的样品不愿带回去的话，采购员会交到这个窗口，由公司统一捐赠给慈善机构。这样一来，采购员人员没有任何理由从这个大厅带走任何物品。

    在当时中国的市场规范下，这种要求很“唐基柯德”。开头几年，采购部几乎每月都有一单案子，采购部看到人事部门来人就怕，因为这多半意味着谁又犯事了。但到现在，王培已经很久没接到采购受贿的案子了。

    近几年发生的诚信案子，更加微妙和难以划分。郑冠童就遇到过一个看似对公司毫无损害的事件：沃尔玛关于大宗售卖有些限制性规定，例如低于一定毛利的商品不可以大宗售卖，因此，一笔销售金额达到一定数量就要申报审批。一位员工想出把一笔销售分解成几单的主意，逃避审批。在他看来，反正分开与合起来最后的销售额是一样的，他的处理对客户有利，对公司无损。结果这名员工被以违反规定处理。

    还有一种更具争议性的案例，令沃尔玛对于诚实与欺骗的界定，再次反复琢磨。沃尔玛经常推出价格很低的特价产品来吸引顾客，这些商品对于内部员工也很有吸引力，脑子比较“灵活”的员工就想点子，偷偷把一件特价商品藏到仓库里，或者塞到货架下面隐蔽处，等下班后换掉工作服，再拿出来去买单。这样的行为在沃尔玛一旦被发现，同样立即解聘。为了维护强硬的诚信标准，沃尔玛付出了与一贯节俭风格极不相称的高额成本。为了处理此类问题，沃尔玛在聘用法律顾问方面一向大手笔，除了潜在收入损失、人才损失、管理成本、监控设备投入，有时还要付出远高于该个案可能造成损失的代价。常常为了一把四毛钱的青菜、一双鞋子，沃尔玛还要搭上三个月薪水做解聘金。不仅劳动局出面劝说，这么少的金额，内部批评一下算了，还有员工为此将沃尔玛告上法庭，即使在法律的范畴里，这种行为也很难明确算作偷窃，沃尔玛还为此输了官司。

    沃尔玛有另外一个算法，王培说：“我们一个商场员工500人，特价商品的数量都未必有那么多。如果每个员工都第一时间知道特价的消息，每种特价东西可能顾客还没看见，就被员工先买掉了。”

    “孳生”，是沃尔玛最感忧心的一个词。这是一家太庞大的企业，中国两万五千名员工，全球百万员工。一件正确的事情，被数千门店、百万人复制，成就了沃尔玛的成功。但是一件细小的诈骗、欺瞒，一旦被复制，便将成为可怕的创伤。偷藏四毛钱青菜，这人性中小小的贪婪，就象一滴细小的毒液，一旦在肌体中蔓延开来，就可能使得沃尔玛引起为傲的“天天特价”政策被轻易摧毁。

    单靠制订一套巨细糜遗的规章条款，在百万员工中强力推行，并建立一支巨大的监察队伍来确保没有偷瞒漏报的现象，是否能有效杜绝如此大基数中难免存在的贪婪和侥幸对公司的损害？还没有一家企业成功做到。

    沃尔玛的诚信文化也许很昂贵，但是在单靠规则不能掌控局面的时候，“诚实”作为一种信条，在员工内心建立起自我约束。诚信文化不仅有效地管理着如此庞大的人群，谨守公司规章，不欺瞒漏报，不利用公司的平台寻租，不自做聪明贪小便宜；而且为公司的整体运转提供了一个信任的环境。在这样庞大的、员工来自完全不同背景的公司里，如果员工在工作中不断地忧虑是否该信任某人，那么“四海一家”就是一个妄想。

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    什么是优质的零售服务？

    能够在货架上找到想要的商品；在迷惑的时候得到售货人员的帮助；对产品不满意的时候可以退换？？但是为什么同样作出指引，有的顾客觉得满意，但有人觉得敷衍？在多长时间内作出反馈才不会让顾客感到失去耐心？

    有人说零售即细节，那么到底哪些细节能够令顾客感到满意，并且愿意向朋友推荐这家卖场呢？即使是零售业的专家，详细地描述出哪些做法能够确实地令顾客下次光顾，也并不是容易的事情。因此，沃尔玛这样的零售业巨头也很难在员工手册上罗列出所有情况下正确的做法，除了预留出10％左右因卖场情况不同而无法规定的情况，需要各卖场经理酌情处理，只有在服务顾客中比较常见问题才有答案。这就意味着在面对顾客的一线，很多不可测的状况，完全要依赖于那些大多受教育程度不高、工资最低的卖场员工能够正确地作出判断。

    沃尔玛著名的“服务顾客”、“三米原则”、“日落原则”，为一线的服务人员在三条重要维度上划下了底线；所有事情都需要从顾客的角度考虑，以保证顾客的利益；当面对顾客三米的时候，必须微笑；如果顾客今天作出投诉，必须在日落之前答复顾客。

    这三大原则，保证了沃尔玛的员工在服务顾客时，可以灵活地针对事件状况作出判断，解决问题，同时服务内容、服务态度与服务时效，可以达到令人满意的标准，正所谓“随心所欲不逾矩”。

    青岛沃尔玛的某客户服务人员，接到了顾客的电话，称自己今天在这里买的一块肉，在交完钱后忘记拿走了。经过调用录象查询，这位客服发现确有此事，肉被大意地忘记在收款台边，下一个顾客便当作自己的物品拿走了。按照一般的情理，在这件事情当中，沃尔玛并没有失误，但是这位客服却痛快地补偿给顾客一块同等金额的肉。

    顾客自然很满意，但是在这样一件并不常见、而且责任并不清晰的事情中，为什么这位客服可以毫无顾虑地作出这个决定？我就这个案例询问了沃尔玛几位管理者，他们都表示这在沃尔玛毫无疑问是非常正确地做法，这位客服没什么好担忧的，因为他遵循了沃尔玛的‘第一信条’——让顾客满意。

    如果当事情的解决超出了一线员工的权限呢？这种问题令很多服务优良的大企业左右为难，当企业达到一定规模，内部职责清晰与结构稳定的重要性往往会超越顾客满意度的重要性，因此，他们限定一线员工的权限，要求遇到不能解决的问题时逐级上报。这种做法无疑将延长顾客等待的时间，但是——得罪一个顾客总比让内部一团混乱好。

    沃尔玛的一线员工同样也有自己的一定权限，但在一位客户有需要时，‘服务顾客’总是第一优先的理由。如果此时只有位其他岗位的员工在场，沃尔玛的文化鼓励他去提供帮助的。即使因帮助某位顾客寻找商品，而耽误了本职工作，只要确认属实，他便不会受到任何责备。

    如果问题的解决远远超出一线员工能够承诺的权限，沃尔玛也有办法做到在日落之前答复顾客。其实很简单，因为‘日落原则’是个通用的原则，从基层员工到总裁都要遵守，客服人员接到一个投诉，向主管请示，主管可能再向经理请示，即使需要到副总裁才能作出决定，整个流程仍然保证在日落前完成。

    沃尔玛通过文化的指引和约束，使得它在面对顾客服务时，既体现全球同一的高品质服务，也始终保持灵活、亲切的态度。

    “我的沃尔玛”，平凡员工的伟业

    在沃尔玛深圳总部的楼道里，贴着2005年度单项商品销售竞赛（VPI）的参赛名单：下面一排贴着个很打眼的外国人的照片，这是沃尔玛亚洲区的总裁钟浩威，他的促销商品是价值29.90元的鹿皮绒靠垫。在他旁边，是一些非常强劲的对手，因为他们大多是卖场的基层员工，非常了解自己管辖的每种商品。

    单项商品销售竞赛是沃尔玛公司的一种营销竞赛，公司的每位员工都会挑选一种或几种认为具有销售潜力的商品，用他认为最独特的促销方法（包括促销活动、商品陈列、店内广告等等）来实现商品销售的增长。到指定期限后，再统计这些计划是否有效地促进了参赛商品的销售量，以此决定胜利者。

    能够在这样的比赛当中战胜自己卖场的总经理，甚至亚洲区总裁，对于每个员工都是令人兴奋的事情。通过这样的比赛、门户开放政策、草根会议，沃尔玛不断向员工展示自己美国式的开明文化。

    根据统计数字都表明，沃尔玛提供的不是行业最高工资，而且管理严格，但它却从不缺追随者，并常常获得最佳雇主的称号。因为沃尔玛在成功地将商品销售给顾客之前，首先成功地将公司销售给自己的员工。

    一名沃尔玛的员工在进入公司之后，通过一系列“沃尔玛化的过程”，彻底成为一个沃尔玛人，遵从沃尔玛的价值标准，做事方式，思考模式，但是获得的是一个被充分尊重的环境，平等的发展机会，和在公司内部几乎无限的发展空间。

    萨姆。沃尔顿的伟大创建之一，就是称呼所有员工为合伙人，配合激励机制，使得员工拥有主人翁的感觉，激发他们对企业的热情。这就等于将销售商品并且获得利润的激情，灌注在百万员工身上。

    在中国，合伙人这个称呼可能显得有些怪异，他们找到了一个更加中国化的词，“同事”。这个有点“同心协力、共襄大业”味道的词，表达了类似的意思。“总”这个词在沃尔玛是不合时宜的，所有人彼此称呼姓名，由于直呼名字在中国文化中带有一点不客气的感觉，大家想出来的通融办法是称呼英文名字。收银员称呼总经理“Jary”，多少可以略减心理障碍。

    在沃尔玛的每家卖场后面，都张贴着经营的成本与销售数字，员工可以随时了解自己的卖场、自己所在的小组卖掉了多少东西，是亏本还是盈利。虽然这使得销售数字难免外漏，但却成功地将整个公司的经营责任，分拆为一个一个微小的、可以被员工直接感受到的责任，赋予给每个基层员工。

    公司规模的庞大常常使得个体的员工感到面对组织的无力和渺小，我说不说有什么用？我能改变什么？无力慢慢转变为冷漠。

    为了激发员工的“权力感”，沃尔玛设立了各种各样上下贯通的建议渠道和批评渠道。

    如果某员工经常有好点子，他是不会被漠视的，因为有太多方式可以将他的点子变成现实，并且在全国、甚至全世界的沃尔玛店里推行。除了前面提到的单项商品销售竞赛，还有最佳实践评选、“我的店”活动，损耗奖励计划等等。

    例如一位经理看到经常有顾客由于口渴，打开饮料就喝，付款与否全凭自觉。按照沃尔玛的服务理念，不可以阻止顾客，他便想出在显眼的地方设立免费饮水处的主意。由于效果不错，这个主意被选为最佳实践，被宣传推广到全国的卖场，虽然没有实质的物质奖励，但是看到自己的创意在全国各地被变为现实，点子的“版权所有者”都将之视为莫大的荣誉。

    除了完善自己的工作，沃尔玛也鼓励员工完善别人的工作。卖场里面的任何员工都可以随时叫住卖场经理谈谈自己的建议。由于每个场所都将管理者的联系方式公布出来，即使其他卖场的员工偶尔路过，看到有不足之处，也可以直接给管理人员打电话或者写email提出建议。

    对不相关的职能部门提意见，在很多企业是禁忌。在专业人士负责专门工作的原则下，外行或不了解情况的人提意见，不仅是浪费时间，而且会干扰当事部门的工作和情绪。但James Lee则不这么看，他认为：所有的员工都不是在为部门工作，而是在为沃尔玛公司工作，因此每个人都有责任关注公司所有的业务，也有权利为公司的工作提出建议。

    郑冠童每天要花一个小时在楼面回答员工的提问。其中，有些是很有价值的建议，但很大一部分是他早已知道，或者公司以有定论的事情。比如一位员工拉住他，询问公司为什么不象很多超市那样，分发彩页宣传品。这是一个在很多年前就反复讨论过的话题，但他仍然要感谢对方的建议，然后解释发行彩页的成本是多少，能够带来多少效果，是否可以持续，为什么不符合公司的原则？？

    他说：“我不在于花这些时间，最重要的是保护他们对公司的热情和参与感。另外，如果他的建议不符合公司的原则，那更应该把公司的思路和原则讲清楚，如果不花这个时间，以后要推一件事，可能要花十倍的时间。”

    萨姆。沃尔顿在自传的前言中提出，沃尔玛的故事最重要的是证明了“对那些平凡的、辛勤工作的人来说，只要给予他们机会、鼓励以及激励他们尽力而为，就没有绝对做不到的事情。这就是沃尔玛之所以成为今天的沃尔玛的原因：平凡的人们共同奋斗，完成这些不平凡的业绩。”

    或者说，沃尔玛成功的关键是，用最优化的成本激发了平常人性中积极的因素——比如荣誉，遏制消极的因素——比如贪婪。

    在中国区，有两三位总监级别的管理层只有初中学历，从卖场员工一步一步地走上来。这些案例成为激励员工的榜样，证明在沃尔玛，学历和行业背景都是非常次要的评价因素，只有工作业绩决定一个人的前途，给与他们勇气和信心改变自己的命运。

    除了拥有平等的展示自己能力的机会，沃尔玛还给予员工跟自己想要的任何领导者直接沟通的权利。在萨姆。沃尔顿先生在世的时候，任何员工都可以驱车几百公里到他的办公室前要求见面，而他总是会亲自听听他们要说些什么。他说，虽然我不总能解决他们的问题，但是如果我把他们当作我的合伙人，至少我应该给他们些时间，听听他们的麻烦。

    员工们如果感到不满，既可以直接给负责的管理者或者部门打电话（沃尔玛所有的非运营部门都设有热线，员工不需要确定谁该负责某事，只要拨打热线电话，接电话的人必须负责此事，类似某些地区110的“首接负责制”。），也可以通过草根调查向人力资源部门反映。

    草根调查是为了保持士气的一种制度，定期在员工当中发放调查问卷，匿名填写自己感到不公正或不满意的环境因素。例如员工被上司在众人面前不客气的呵斥，感到上司不尊重自己，就可以投诉。由于调查由第三方公司进行，所以无须顾虑信息泄露。然后，人力资源部门根据调查公司的报告，对需要改进的问题举行草根会议，在出现问题的卖场或部门举行基层员工会议，听取意见，并制定出员工可以接受的解决方案。

    在沃尔玛，可以明显地感受到平等开明的气氛，每个员工都可以轻松地表达对任何阶层管理者的意见。但是与之相对的另一面，是沃尔玛对工会等中间组织的抗拒态度。萨姆。沃尔顿本人非常憎恨工会，为组织工会不惜聘请昂贵的律师。他认为，工会这样的组织将破坏管理者与员工之间的信任关系，造成对抗。而一旦员工与管理层之间心存芥蒂，任何新举措的推行都将被各层之间的疏离、冷漠、猜忌而淹没，一举一动都变得无能为力。只有解决这个问题，沃尔玛才能成长为一个规模巨大的“小镇公司”。

    他的对策之一就是设立比其他公司更开放的沟通方式，如果每个员工在他需要的时候，都能否找到一个高层肯倾听他的话，他就不会郁积对整个组织的抵抗情绪，而不会求助于建立内部团体以争取自身的利益。

    开明的沟通方式带来的另一个好处，就是对管理团队的全方位监督。由于没有一位上司可以完全垄断下属向上投诉的渠道，因此，任何不诚信、腐败或者不尊重他人的行为，都时刻面临曝光的危险，环境有助于约束自己的行为。

    在沃尔玛，员工被赋予了罕见的权力，能够时刻了解经营状况，意见随时上达天廷，这种“超透明”的做法不但没有危及正常和管理结构和流程，反而使得管理结构更加稳定。

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    与我预想的不同，沃尔玛这样具有独特文化的公司，在招聘的时候并不特别青睐某种性格的人，不够淳朴或不够谦和的人未必会被拒之门外。因为，沃尔玛有充足的信心，将这些性格灌注到每个成员的基因中。

    加入沃尔玛成为其中的一员，就必须要作好迎接一次激烈地“洗脑”的准备。

    洗脑的第一步是培训，在沃尔玛，有技能、英语、服务等多种培训，其详细和独特足以令对人们原先的很多思维定式构成巨大冲击。

    郑冠童自称“整个人的性格、价值观，在进入沃尔玛最初的几年内几乎全部被改变。”1996年，刚进入中国的沃尔玛在深圳进行了规模庞大的招聘，人才市场水泄不通，市面风传“十万人应聘”。郑冠童当时在一家公园的门市部门工作，对何谓成熟的零售业一无所知。当时他已经是科级干部，沃尔玛只能提供员工的职位，由于面试的考官对他这个门外汉态度很尊重，他想先看看。

    培训的第一天，公司不讲公司政策、流程，而是服务顾客的基本要求，怎样站在顾客的立场考虑，只要是能够为顾客着想、不违反公司原则的事情，都可以做。他评价“那样的培训，相信谁都会印象非常深刻。”每个人还得到了一本萨姆。沃尔顿的自传。一个星期后，他根据自己的观察得出结论：那些说法都是真的，总经理真的会一起整理货架，上面来巡店的老总真的会过问员工对顾客笑没笑这种事情，原来单位的采购员一年动辄能收上百万回扣，在这里竟然被禁止。他决定留下来。

    榜样的力量，是沃尔玛对员工头脑最强大的渗透方式。

    在“倒金字塔型”的公仆领导海报上，最高层的管理者被放在最下层，而众多的基层员工被放置在顶层。这虽然是一种稍有夸张的宣传方式，但是在沃尔玛，管理层的自我约束确实更为严格，所有对员工提出的要求，管理者都被要求做到，而且要做得更好。

    沃尔玛的三大信仰几乎都是指向性的，很难清晰地描述和界定。什么叫尊重个人，什么叫服务顾客，员工很难得到明确的说明，而大部分靠对上级的观察和领悟。要求主管尊重自己的员工，这个要求可能每个人都能产生自己的理解，有人可能觉得好声好气的就是尊重，但是如果总监巡店的时候不问销售数字，而是先问员工某某进来的情绪如何，他就能感受到上司的行为明确地在推动他理解何为尊重个人。

    沃尔玛北京公关部的高静在加入公司的几天后，发现自己每次很恭敬地与上司打招呼的时候，上司却一脸为难，终于，上司忍不住找到他，指着自己的胸牌说：“你看，我叫徐俊，你可以叫我的名字，也可以称呼我的英文名，但是请别再叫我徐总，以后我不会再答应了。”

    反过来，几乎每个初次接触沃尔玛文化的人，都会对沃尔玛明显带有乌托邦色彩的文化产生质疑：大家都说顾客是上帝啦，人家来退货还不是一样推三阻四！别的公司老总也说叫名字就好，还不是装装样子！

    消除这些疑虑，需要沃尔玛的管理者不断地身体力行那些看似花架子的原则。以说服员工，这些是真实的文化，是切实可行，而且永恒不变的。

    记者向James Lee提出这样一个问题：如果因为非常好的执行了为顾客着想的退货政策，直接影响到卖场经理的利润数字时，你将对他说什么？他回答：“顾客服务和成本控制的确存在矛盾，但是我们需要坚持退货政策的重要。这显示我们的承诺。如果退货太多，他应该去检视是否货物来源出了问题。”

    无疑，他的答案决定了全国40多家沃尔玛的顾客在退货时的遭遇。

    接受采访的每个管理者，在谈到选拔时最关注的素质时，都提到候选人的影响能力，能否带领团队很好的工作，是否能激励团队，是否能够以身作则的体现沃而玛的价值观。

    对于一些经理来说，最大的挑战不是高速运转的工作，而是著名的“沃尔玛欢呼”（），这种萨姆。沃尔顿从韩国引进的鼓舞士气的方式对于中国人来说的确是很刺激，一群人在大庭广众之下，突然大喊“我们是谁？给我一个W，给我一个A？？我们是沃尔玛”。

    沃尔玛的管理者几乎都是沃尔玛欢呼的爱好者，不仅大会小会来一个，还常常搭配相应的姿势伴舞，象棒球运动员或者啦啦队都无所谓。有经理在组织招聘会时，特地安排所有的主考同事在开始前来了一次“沃尔玛欢呼”，应聘者的表情可想而知，有人甚至嘀咕：“这家公司的人是不是疯的？”

    沃尔玛之所以能够在全球建立高度一致的文化，依靠的是榜样的力量。由每一级的管理者从上级的言行举止细细揣摩，然后再推广到下一级员工，每个人都是沃尔玛文化的推销员，就象萨姆一样，将自己作为沃尔玛文化的投影。