沃尔玛中国“造人”

    什么是优质的零售服务？

    能够在货架上找到想要的商品；在迷惑的时候得到售货人员的帮助；对产品不满意的时候可以退换？？但是为什么同样作出指引，有的顾客觉得满意，但有人觉得敷衍？在多长时间内作出反馈才不会让顾客感到失去耐心？

    有人说零售即细节，那么到底哪些细节能够令顾客感到满意，并且愿意向朋友推荐这家卖场呢？即使是零售业的专家，详细地描述出哪些做法能够确实地令顾客下次光顾，也并不是容易的事情。因此，沃尔玛这样的零售业巨头也很难在员工手册上罗列出所有情况下正确的做法，除了预留出10％左右因卖场情况不同而无法规定的情况，需要各卖场经理酌情处理，只有在服务顾客中比较常见问题才有答案。这就意味着在面对顾客的一线，很多不可测的状况，完全要依赖于那些大多受教育程度不高、工资最低的卖场员工能够正确地作出判断。

    沃尔玛著名的“服务顾客”、“三米原则”、“日落原则”，为一线的服务人员在三条重要维度上划下了底线；所有事情都需要从顾客的角度考虑，以保证顾客的利益；当面对顾客三米的时候，必须微笑；如果顾客今天作出投诉，必须在日落之前答复顾客。

    这三大原则，保证了沃尔玛的员工在服务顾客时，可以灵活地针对事件状况作出判断，解决问题，同时服务内容、服务态度与服务时效，可以达到令人满意的标准，正所谓“随心所欲不逾矩”。

    青岛沃尔玛的某客户服务人员，接到了顾客的电话，称自己今天在这里买的一块肉，在交完钱后忘记拿走了。经过调用录象查询，这位客服发现确有此事，肉被大意地忘记在收款台边，下一个顾客便当作自己的物品拿走了。按照一般的情理，在这件事情当中，沃尔玛并没有失误，但是这位客服却痛快地补偿给顾客一块同等金额的肉。

    顾客自然很满意，但是在这样一件并不常见、而且责任并不清晰的事情中，为什么这位客服可以毫无顾虑地作出这个决定？我就这个案例询问了沃尔玛几位管理者，他们都表示这在沃尔玛毫无疑问是非常正确地做法，这位客服没什么好担忧的，因为他遵循了沃尔玛的‘第一信条’——让顾客满意。

    如果当事情的解决超出了一线员工的权限呢？这种问题令很多服务优良的大企业左右为难，当企业达到一定规模，内部职责清晰与结构稳定的重要性往往会超越顾客满意度的重要性，因此，他们限定一线员工的权限，要求遇到不能解决的问题时逐级上报。这种做法无疑将延长顾客等待的时间，但是——得罪一个顾客总比让内部一团混乱好。

    沃尔玛的一线员工同样也有自己的一定权限，但在一位客户有需要时，‘服务顾客’总是第一优先的理由。如果此时只有位其他岗位的员工在场，沃尔玛的文化鼓励他去提供帮助的。即使因帮助某位顾客寻找商品，而耽误了本职工作，只要确认属实，他便不会受到任何责备。

    如果问题的解决远远超出一线员工能够承诺的权限，沃尔玛也有办法做到在日落之前答复顾客。其实很简单，因为‘日落原则’是个通用的原则，从基层员工到总裁都要遵守，客服人员接到一个投诉，向主管请示，主管可能再向经理请示，即使需要到副总裁才能作出决定，整个流程仍然保证在日落前完成。

    沃尔玛通过文化的指引和约束，使得它在面对顾客服务时，既体现全球同一的高品质服务，也始终保持灵活、亲切的态度。

    “我的沃尔玛”，平凡员工的伟业

    在沃尔玛深圳总部的楼道里，贴着2005年度单项商品销售竞赛（VPI）的参赛名单：下面一排贴着个很打眼的外国人的照片，这是沃尔玛亚洲区的总裁钟浩威，他的促销商品是价值29.90元的鹿皮绒靠垫。在他旁边，是一些非常强劲的对手，因为他们大多是卖场的基层员工，非常了解自己管辖的每种商品。

    单项商品销售竞赛是沃尔玛公司的一种营销竞赛，公司的每位员工都会挑选一种或几种认为具有销售潜力的商品，用他认为最独特的促销方法（包括促销活动、商品陈列、店内广告等等）来实现商品销售的增长。到指定期限后，再统计这些计划是否有效地促进了参赛商品的销售量，以此决定胜利者。

    能够在这样的比赛当中战胜自己卖场的总经理，甚至亚洲区总裁，对于每个员工都是令人兴奋的事情。通过这样的比赛、门户开放政策、草根会议，沃尔玛不断向员工展示自己美国式的开明文化。

    根据统计数字都表明，沃尔玛提供的不是行业最高工资，而且管理严格，但它却从不缺追随者，并常常获得最佳雇主的称号。因为沃尔玛在成功地将商品销售给顾客之前，首先成功地将公司销售给自己的员工。

    一名沃尔玛的员工在进入公司之后，通过一系列“沃尔玛化的过程”，彻底成为一个沃尔玛人，遵从沃尔玛的价值标准，做事方式，思考模式，但是获得的是一个被充分尊重的环境，平等的发展机会，和在公司内部几乎无限的发展空间。

    萨姆。沃尔顿的伟大创建之一，就是称呼所有员工为合伙人，配合激励机制，使得员工拥有主人翁的感觉，激发他们对企业的热情。这就等于将销售商品并且获得利润的激情，灌注在百万员工身上。

    在中国，合伙人这个称呼可能显得有些怪异，他们找到了一个更加中国化的词，“同事”。这个有点“同心协力、共襄大业”味道的词，表达了类似的意思。“总”这个词在沃尔玛是不合时宜的，所有人彼此称呼姓名，由于直呼名字在中国文化中带有一点不客气的感觉，大家想出来的通融办法是称呼英文名字。收银员称呼总经理“Jary”，多少可以略减心理障碍。

    在沃尔玛的每家卖场后面，都张贴着经营的成本与销售数字，员工可以随时了解自己的卖场、自己所在的小组卖掉了多少东西，是亏本还是盈利。虽然这使得销售数字难免外漏，但却成功地将整个公司的经营责任，分拆为一个一个微小的、可以被员工直接感受到的责任，赋予给每个基层员工。

    公司规模的庞大常常使得个体的员工感到面对组织的无力和渺小，我说不说有什么用？我能改变什么？无力慢慢转变为冷漠。

    为了激发员工的“权力感”，沃尔玛设立了各种各样上下贯通的建议渠道和批评渠道。

    如果某员工经常有好点子，他是不会被漠视的，因为有太多方式可以将他的点子变成现实，并且在全国、甚至全世界的沃尔玛店里推行。除了前面提到的单项商品销售竞赛，还有最佳实践评选、“我的店”活动，损耗奖励计划等等。

    例如一位经理看到经常有顾客由于口渴，打开饮料就喝，付款与否全凭自觉。按照沃尔玛的服务理念，不可以阻止顾客，他便想出在显眼的地方设立免费饮水处的主意。由于效果不错，这个主意被选为最佳实践，被宣传推广到全国的卖场，虽然没有实质的物质奖励，但是看到自己的创意在全国各地被变为现实，点子的“版权所有者”都将之视为莫大的荣誉。

    除了完善自己的工作，沃尔玛也鼓励员工完善别人的工作。卖场里面的任何员工都可以随时叫住卖场经理谈谈自己的建议。由于每个场所都将管理者的联系方式公布出来，即使其他卖场的员工偶尔路过，看到有不足之处，也可以直接给管理人员打电话或者写email提出建议。

    对不相关的职能部门提意见，在很多企业是禁忌。在专业人士负责专门工作的原则下，外行或不了解情况的人提意见，不仅是浪费时间，而且会干扰当事部门的工作和情绪。但James Lee则不这么看，他认为：所有的员工都不是在为部门工作，而是在为沃尔玛公司工作，因此每个人都有责任关注公司所有的业务，也有权利为公司的工作提出建议。

    郑冠童每天要花一个小时在楼面回答员工的提问。其中，有些是很有价值的建议，但很大一部分是他早已知道，或者公司以有定论的事情。比如一位员工拉住他，询问公司为什么不象很多超市那样，分发彩页宣传品。这是一个在很多年前就反复讨论过的话题，但他仍然要感谢对方的建议，然后解释发行彩页的成本是多少，能够带来多少效果，是否可以持续，为什么不符合公司的原则？？

    他说：“我不在于花这些时间，最重要的是保护他们对公司的热情和参与感。另外，如果他的建议不符合公司的原则，那更应该把公司的思路和原则讲清楚，如果不花这个时间，以后要推一件事，可能要花十倍的时间。”

    萨姆。沃尔顿在自传的前言中提出，沃尔玛的故事最重要的是证明了“对那些平凡的、辛勤工作的人来说，只要给予他们机会、鼓励以及激励他们尽力而为，就没有绝对做不到的事情。这就是沃尔玛之所以成为今天的沃尔玛的原因：平凡的人们共同奋斗，完成这些不平凡的业绩。”

    或者说，沃尔玛成功的关键是，用最优化的成本激发了平常人性中积极的因素——比如荣誉，遏制消极的因素——比如贪婪。

    在中国区，有两三位总监级别的管理层只有初中学历，从卖场员工一步一步地走上来。这些案例成为激励员工的榜样，证明在沃尔玛，学历和行业背景都是非常次要的评价因素，只有工作业绩决定一个人的前途，给与他们勇气和信心改变自己的命运。

    除了拥有平等的展示自己能力的机会，沃尔玛还给予员工跟自己想要的任何领导者直接沟通的权利。在萨姆。沃尔顿先生在世的时候，任何员工都可以驱车几百公里到他的办公室前要求见面，而他总是会亲自听听他们要说些什么。他说，虽然我不总能解决他们的问题，但是如果我把他们当作我的合伙人，至少我应该给他们些时间，听听他们的麻烦。

    员工们如果感到不满，既可以直接给负责的管理者或者部门打电话（沃尔玛所有的非运营部门都设有热线，员工不需要确定谁该负责某事，只要拨打热线电话，接电话的人必须负责此事，类似某些地区110的“首接负责制”。），也可以通过草根调查向人力资源部门反映。

    草根调查是为了保持士气的一种制度，定期在员工当中发放调查问卷，匿名填写自己感到不公正或不满意的环境因素。例如员工被上司在众人面前不客气的呵斥，感到上司不尊重自己，就可以投诉。由于调查由第三方公司进行，所以无须顾虑信息泄露。然后，人力资源部门根据调查公司的报告，对需要改进的问题举行草根会议，在出现问题的卖场或部门举行基层员工会议，听取意见，并制定出员工可以接受的解决方案。

    在沃尔玛，可以明显地感受到平等开明的气氛，每个员工都可以轻松地表达对任何阶层管理者的意见。但是与之相对的另一面，是沃尔玛对工会等中间组织的抗拒态度。萨姆。沃尔顿本人非常憎恨工会，为组织工会不惜聘请昂贵的律师。他认为，工会这样的组织将破坏管理者与员工之间的信任关系，造成对抗。而一旦员工与管理层之间心存芥蒂，任何新举措的推行都将被各层之间的疏离、冷漠、猜忌而淹没，一举一动都变得无能为力。只有解决这个问题，沃尔玛才能成长为一个规模巨大的“小镇公司”。

    他的对策之一就是设立比其他公司更开放的沟通方式，如果每个员工在他需要的时候，都能否找到一个高层肯倾听他的话，他就不会郁积对整个组织的抵抗情绪，而不会求助于建立内部团体以争取自身的利益。

    开明的沟通方式带来的另一个好处，就是对管理团队的全方位监督。由于没有一位上司可以完全垄断下属向上投诉的渠道，因此，任何不诚信、腐败或者不尊重他人的行为，都时刻面临曝光的危险，环境有助于约束自己的行为。

    在沃尔玛，员工被赋予了罕见的权力，能够时刻了解经营状况，意见随时上达天廷，这种“超透明”的做法不但没有危及正常和管理结构和流程，反而使得管理结构更加稳定。

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