11月15-16日第九届CEO年会直播实录（四）

　　专题八：制胜之法-建立执行至上的企业

　　直播员：现在继续主会场的会议直播。 11:55:43 

　　主持人：下面我们请一些演讲人坐到主席台上来，首先是Werner Heid先生，他是美国艾美加公司的总裁。还有Surinder Kapur先生，他是印度Sona Koyo 控制系统有限公司的主席，保罗·瑞雷是美国光辉国际公司的董事长兼首席执行官。还有陈觉中先生，他是菲律宾快乐蜂餐饮集团主席总裁兼首席执行官。 12:00:03 

　　Werner Heid：我想在四个方面意味着成功，特别是在电信业不能把它作为一个平常性的东西来对待，你不能考虑一个平常性的东西，而且要建立起解决方案，对于客户来说就比较有益地得到你的方案，就是能够在内部执行。第三呢，就是把你们自己组织起来取得成功。我想有不同的想法，在我的脑子里也有组织一个公司它短期地成功和长期的成功之间，对于CEO要做什么呢？它还包括，并不仅仅包括首席执行官，还包括娱乐官，而且还包括娱乐的意思。 12:00:39 

　　主持人：Werner Heid先生有30年的经验，是一个日本的国际公司，从一个商业领导人的角度，看看他是怎么做的？ 12:01:03 

　　Surinder Kapur：如果看到未来的话，我们会看到越来越多的供应商，会有很多远见的政策，这是CEO的责任，而且能够产生一种战略，能够把这些内部公司变成一个外部公司，这也是我们做的工作，所以这作为一个事实是非常重要的。我们要把它组合起来，它必须保证能够春天一个有领导力的公司。在你的公司里面，在所有的公司里面，有一些产品，它要求有持续满意度。有一些产品，它要求有持续不断地改变。日本人叫做客户持续不断的满意度是企业持续不断地提高，最后从客户的角度说，要有持续不断地突破，如果我作为公司的CEO的话，我们都有非常好的想法，但是这些想法都被扼杀了，他们只所以被扼杀就是因为他没有很好地表现出来。在90连续，那些人在印度都没有很好地解决Why Tow K的问题，就是千年虫的问题，解决了这些问题，我们公司就会持续不断地发展下去。 12:04:35 

　　主持人：谢谢，辉煌是一个非常大的问题，在各个往来，包括高层经理的检索等等都有了非常好的经验。你看到高层管理层，他有什么好的做法？ 12:07:13 

　　保罗·瑞雷：以执行为导向的这些人，所以在任何情况下，当我们找到这些领导的时候，这种就业情况的描述，而且这也很好，我们没有人能够满足这样的要求，非常重要的是，这个公司就要才具下一个步骤，所以就要更加强调你的才能，我们必须从更高层开始，中层管理人员也是缺少的。从2000年开始，35岁人会减少50％，在中国会增长15％，在印度增长40％，那你怎么样对公司进行移动，使人们都找到自己的岗位。 12:08:17 

　　主持人：谢谢，陈觉中一开始是卖冰激凌的，现在却做了CEO，他是快乐蜂公司的，快乐蜂现在有1000多家店在菲律宾全国运行，并且还有其他的品牌，像大磨坊和永和大王，最新在中国并购的品牌。你是不是从刚毕业开始就有创业的想法呢？ 12:08:43 

　　陈觉中：当时我没有任何未来的规划，但是它却是一个很大的梦想，因为我们想发展得很大。实际上刚从学校毕业之后就做这件事情，我后来结婚了但是没有收入，这是非常好的原因。后来我们考虑到品牌的问题，其中的一个品牌的标准就是必须在卷求注册的，如果我们在想法里面，在这之后我们只是做日常工作。 12:09:16 

　　主持人：等一下会请你介绍你的企业，大家有什么问题吗？给光辉国际有限公司，你们提到了中间人的问题，中间管理层是不是被边缘化了，因为很多人都往上走？ 12:09:34 

　　保罗·瑞雷：我认为并不是这样的，因为你看一下所有的大公司都是缺人，真正的中层管理人太少了，每一个公司都缺少，而且真理是很少的公司做得好，特别是在培训和开发方面，他们做得都不够。 12:09:52 

　　erner Heid：我想别人没有边缘化，中层管理人员现在变得越来越重要，在一个现行的管理方面，中层管理人员需要越来越多的责任，因为你作出决策需要人去执行，所以我看不到中层管理人员被边缘化了。在中层管理人员和CEO方面，对他们的呼声是非常高的。 12:10:14 

　　保罗·瑞雷：我们看到新一代的CEO被培养出来了，而且他们好像比较腼腆，而且把你们的任务都放在了他们的人员方面。 12:10:35 

　　主持人：你谈到了，CEO要有眼光，要有理想，这是一个非常有趣的观点，对于搞对了，早期搞对了，这是非常容易区别的，对于刚才谈到的精英人士的缺乏，哪些精英人士是缺乏的呢？ 12:10:52 

　　Surinder Kapur：怎样来界定公司的一种理想呢？我认为这是非常重要的，因为在这个界定当中呢它驱动了整个组织的发展，也驱动了首席执行官的发展，我想这种理想是在公司的发展中界定出来的。我想公司的理想应该是下面几个方面，我们必须给他们驱动，而且为他们自豪，这就是我们公司的理想，而且我们公司的理想必须在中间参与进来。而且我们必须给他们提供产品，说了这么多了，如果你们有一个明确的公司的理想的话，就应该有一个公司的路线图。 12:14:04 

　　Surinder Kapur：我的理想，当然我并不是工程学的学生，我的感觉是，现在人们只是强调CEO的作用，但是你必须了解人们的理想是什么？而且上层的人们要给他们作出一个路线图，一个里程碑，比如说2000年的时候是什么样？你必须有一个路线图，而且持续不断地这样做，这样的话你就可以对他们的行动作出检查，没有一个模数说我要到中国来，我下午就到中国来了。你要生活在中国，你需要做什么事情，你的里程碑是什么？难道是仅仅需要一个工厂，找到工人，找到一个合作伙伴等等等等？你要做什么的时候？要找到路线图和里程碑。 12:14:18 

　　Surinder Kapur：我想谈谈我们的组织架构，我们来看一下我们每年的流水，做得不好人们就说这人太糟糕了，是个PASEC，这就完了，现在我们做一个PDCE。所有的会议我们都会分析，分析所有的原因，是一个良性的分析。比如说我们的目标太高了，我们会分析为什么会定这么高的一个目标，我们管理的方法是非常必要的，我们要建立一个企业，你必须要不断地分析。 12:15:56 

　　保罗·瑞雷：我觉得原因是不一样的，在西方世界当中，有人口的变化，我们看到有婴儿高潮的到来，而且还有人口老龄化的问题，在美国，在加利福尼亚，这是非常重要的事情，在西欧、在印度。还有经验方面的问题，好多的大学毕业生，他们没有经验，他们的经验没法赶上市场的要求。在两年中，他们分别要弥补自己的差距，我想这是管理层面临的一个危险，所以在招聘过程当中，很多的企业遇到了保留人才的问题。 12:16:45 

　　提问者：我们在这儿面临的问题是这样的，董事长、首席执行官之间的关系，我们是应该让他们相互监管呢？还是以二者居于一人，就是说一人承担二职，你是董事长，你又是总裁，同时又是首席执行官，我想问一下，是谁制定了这个策略，又是谁来批准了这个策略，谁又来负责这个策略的实行？我觉得这个问题在美国、在全世界都是一个非常重要的问题。 12:17:03 

　　陈觉中：谈到这个职业，我是首席执行官和董事长，谈到策略，我们永远是团队工作的结晶。在快乐蜂，我们永远是团队是工作的一切。我们会集体地讨论策略，在策略执行的过程中，我们确保每个人都能了解我们的目标，而且按照这个目标执行。这个努力要来自每个人，我们要确保一切信息都要传递到基层，然后再由店面的经理传达给每一个员工，确保每一个员工对我们的策略有一个深入的了解。 12:17:22 

　　提问者：一人承担数职你有什么问题没有？ 12:17:37 

　　杰米·戴蒙：首先我们要看一下，董事长要承担什么，CEO要承担什么，CEO要确保取得成功，客户的成功，市场的成功。而董事会要做什么？董事会的作用就是监督的作用，就是要确保股东的利益，公司的利益。董事会要进行监督，确保企业能够招聘最佳的人才。他们承担不同的责任，从个人角度来说，我认为董事长和CEO这个职位应该分开，因为董事长的责任应该是在董事会当中起到监督的作用，而CEO是在执行当中执行决策。 12:17:58 

　　杰米·戴蒙：对于公共上市公司来说尤其如此，如果你不能这样做，由一人承担首席执行官的，你最起码应该有一个人起到监督的作用。CEO并没有承担所有的工作，在我看来。如果有一个很好的董事会的话，CEO会非常喜欢这个董事会，因为他从董事会可以获得很多的帮助，这取决于你所在的董事会的情况，他可以决定董事会和CEO的关系。 12:21:24 

　　主持人：你作为CEO，你是不是认为这会影响到你决策的实施？ 12:21:46 

　　保罗·瑞雷：我认为这是非常好的，现在我又兼任CEO，我想最好是分开，但是这有前提条件。如果有冲突的话，就会影响长期的发展。我想如果从长期发展来看，董事长兼任CEO是有利的。我认为兼任一职会没有什么害处的，因为在董事会讨论的时候我们会有讨论，没有决策的时候会有CEO执行。 12:22:04 

　　Surinder Kapur：我们认为CEO，正如刚才我们所说的，CEO是管理人员，CEO应该具有前瞻性。CEO更加注重于运作，我们把它改为CBO，更加注重运作。我希望董事长呢，应该有更多的想法，CEO应该展望未来，这是差别所在。很多CEO他太多地顾及细节，他关心客户是怎么想的？我觉得CEO应该更加关注组织的长远发展，而不是不断地考虑细节问题。 12:22:23 

　　提问者：我来自印度的一家咨询公司，回顾你的策略，你认为你的策略在多大比例上得到了落实，而在多大比例上没有得到落实？ 12:28:19 

　　陈觉中：这是一个很好的问题，我想我们总是开放的，如果出问题的话也是我们体制所决定的。我认为两年前永和大王呢当时要出售，我们研究了一下，我们认为这个永和大王的发展是符合我们的策略的，我们就收购了这个公司，如果有机会的我们就会进行收购，如果没有的话我们就会采取其他不同的策略。 12:28:35 

　　主持人：在你发展业务的过程当中，你掌握了很多的管理技能，我想问一下有多少技能是凭你的经验，而且现在你的企业越来越扩大了 12:28:52 

　　陈觉中：我们是从基层获得了很多经验，作为一个小人物，我总认为别人做得更好，所以在发展的初期，我们就有了很好的咨询的结构。因为我们是一个家族企业，所以我确保让家族人员做他们擅长的工作，比如说市场营销、财务管理，这些主要职位要从外面来请，而家族人员只能负责运作。另外我也要确保家庭成员他们具有专业性。所以我们有这样一个结构，让大家明白公司的结构，让公司有一个深入的了解。 12:29:06 

　　主持人：也就是说你并不负责整个的帐目工作。 12:29:25 

　　提问者：我想把这个问题提给Surinder Kapur，你建立了自己的企业，当你的企业扩大的时候，你怎么样管理这样一种转型，创业和管理大型企业有什么区别？ 12:29:47 

　　Surinder Kapur：我想的说是，我依然在管理转型，这是很困难的。管理之后我的女儿或者我的女婿才能接班，我们所做的就是我们做了很多的咨询。我不相信西方的咨询公司，他们给你很多的策略，我更相信日本的咨询公司，他们定期地过来。我们也不喜欢这种方式，我们有定期的规划活动，通过各种实践，或者实践各种工具我们来逐步的实现转型，作为一个创业者，你在开始这个企业的时候，你应该了解这一切，但是不可能一开始就取得成功。 12:30:17 

　　Surinder Kapur：每个企业每个产品都有发展的周期，在这个周期结束之前，你必须要在产品方面取得不同的突破，在这个领域你要得到外界的支持，没有一个创业者，他是全面的天才。像我这个普通人，我可能有一两个好的想法，但是管理是一门科学，你有很好的结构，或者是很好的策略，你可以不断地总结经验。我的意思是说，作为一个CEO，你可以有想法，但是你要尝试自己的想法，但是这个想法不能从内部做尝试，必须从外部来尝试，因为内部可能有意见。作为一个领导人，你必须找适合的人来实施你的想法，作为一个领导人，你必须找一个人跟随你来实施想法，然后组成一个团队来实施。你要确定一个结构，这样才能成功。成功之后你才知道这是你应该采用的方法，从一个创业型的企业改变成一个专业型的企业，这才是重要的，个人的创业精神是必不可少的。 12:30:41 

　　陈觉中：早期的时候我没有这种本领来管理这种业务，所以早期的时候我们有一些专业人员来管理我们的企业，当我来选择经理的时候，我雇佣了很多的人。当我有能力的时候呢，我可以信任这些人了，我相信这些人可以帮我的话，我应该对他们持一种开放的态度，听从他们的建议。有的时候呢，就是朋友我也不会信任他，因为市场营销不同的人有不同的看法。 12:30:56 

　　主持人：谈到咨询，咨询就是说你要花钱买这些咨询公司的服务，你这时候信任他们吗？ 12:31:18 

　　Werner Heid：实际上并不是这样，从咨询角度来说，你有的时候会碰到这样的情况，我们对企业要进行结构的变革，有的时候你必须采取一种新的思维，要有一种催化剂，在这个过程当中，咨询起到很大的作用，它可以评估你的公司的情况，它可以不受任何政治影响进行评估，它可以提供非常合理的建议。当然要建议的是，在多数情况下，你会采用通常的这种咨询公司，咨询公司会给你拿出一本书厚的咨询意见。我们会面对董事会，董事会都会拿到这样厚的咨询意见。刚才谈到孵化剂的机构等等，这是尝试的另一种做法。另一种呢，是要敦促某些人，特别是对亚洲的某些公司来说，你需要咨询，在请咨询公司的时候呢，你要请咨询公司做一定的股份，他的发展和你们公司的发展是息息相关的。你要付费，也就是说他的利益和你企业的利益是密切关联的。 12:31:40 

　　主持人：我知道在这方面有很多的经验，但是一些人呢没有这方面的经验，它可能会看一下企业的营运企业，有的时候是8小时运营的企业，或者是24小时运营的企业，怎么样能够相信有些人能够执行这些策略？ 12:32:18 

　　保罗·瑞雷：对咨询我有不同的看法，幸运的是我有不同的背景。当时我就创立了一家咨询公司，当时我把他们看作是最没有创业激情的企业。首先我们面临的挑战是不一样的，作为一个创业企业，你要有人员，然后赢得下一笔业务。有的企业相信咨询，但是最后还是要自己决策。 12:32:47 

　　主持人：我想对于你们自己公司，你们怎么认为呢？ 12:33:01 

　　Werner Heid：我们也用过一些咨询公司，情况是这样的。他们跟我们谈的时候，他们就问，你们有什么问题呀？但是最后发现，他们给我们提出的问题并不是非常有针对性的，当然有些咨询公司会给我们提出很好的意见。但是CEO应该是对公司有很好的负责的，不能咨询公司说什么，你们就做什么。 12:34:03 

　　提问者：我们是一家在中国北京的公司，因为对人性的管理和对人才比较感兴趣，也做过长期的研究，我想给光辉国际的总裁，你们在向别人推荐CEO或者高管的时候，你们根据以往的业绩，有没有什么特殊的测评或者对他们特有的特质有没有一个评价，就是评价的方法？第二您怎么样看待新兴成长型的企业的时候，在聘用高管的时候，是找一些空降兵来提拔运用呢？还是找一些自己共同创业的人来做？第三个对于那些频繁跳槽的非常有能力的高管人员，您是怎么样看待和评价，对于他们的职业生涯您有什么意见？谢谢。 12:34:18 

　　保罗·瑞雷：我想每一个公司都有它自己的文化，一个公司肯定要实现自己的变革，而且要有激进的路线，所以真正的问题，要找首席执行官的时候，是不是要沿着公司既有的路线向前走，是不是从外部找到人选，这个问题并不大，并不是很关键的问题，你要找什么样的人，还有很关键的一点就是他能不能适应自己的要求。还有一个问题是这样的，你能不能找这个人来，这个人对你们公司是不是有价值，至于他过去的履历并不是很重要。 12:39:37 

　　Werner Heid：假如说你要想解决供应链方面的问题，那你要找一个供应链方面的专家，这才可以，但是如果要找其他方面的专家的话那就不一样了。那不可能哪里有首席执行官，就在首席执行官里面找。在找人的时候，用人的时候，要看他能不能把你的产品卖得很好，这样的问题。我刚才也听到了有些人在谈到了CEO的一些要求，可能你是从一个搞管理的里面出来了，可能大家就想了他最后肯定能成为首席执行官，这也不一定。你要找CEO，他做什么样的工作，我想一个CEO，我们要考察他的综合能力，要看到他以后的发展趋势会怎么样。有些年轻人很有水平，那有这些水平之后要看能不能接受其他人的意见，包括技术上的意见，其他人的意见。一个新的首席执行官能不能把这些能力都综合起来，这是很重要的。 12:40:04 

　　提问者：我是中国银行的代表，我想问这样一个问题，在转轨的过程当中，首席执行官一定要自己制定一些计划，但是呢，在一个公司转轨发展的过程当中，他们的发展轨道也不一定，可能中层也不一定买你的帐，这时候一个首席执行官应该要做什么呢？ 12:40:45 

　　Werner Heid：实际上你要想实现一个公司的转轨或者变革的话，一定要进行一些调整，包括人员的调整，我想这里面肯定有三分之一的人支持，三分之一人不支持，我想我们要看看中间的三分之一。我们要想实现公司的变革的话，首先要看一下中间的那三分之一，而且要看看管理人员，把他们团结起来，作为首席执行官，要保护好这些人，调整这些人的积极性。 12:41:07 

　　提问者：比如说现在已经有一些人了，但是中间层不高兴，那怎么办呢？ 12:41:23 

　　Werner Heid：为什么丰田公司发展得这么快，因为一开始的时候它是一家家族公司。在90年代的时候，当时市场出现了很多泡沫，但是丰田仍然是稳健地往前走，为什么呢？因为丰田知道他们做了决定，他们的策略性是一致的，我想一个企业应该有自己的文化，从我这个角度上来进，从首席执行官的角度来讲，他应该有共识。如果真的实行策略的话，没有共识是不行的。如果没有跟你达到共识的这些人的话肯定是不行的。 12:41:45 

　　主持人：我想问陈先生，比如说你们公司里面有各种各样的人的构成，你们的管理应该是怎么样的呢？ 12:41:59 

　　陈觉中：我们公司确实有不同的文化，各个高管在一起的时候并不是这样的，不是说你的职位越高你就越正确。如果有中层的管理人员和高层的管理人员，我们要看一看，他们是否达成了一致，我们应该看大多数人，万一他们有些人有反对意见，要是他们说的是对的呢？我们要是有些少数人如果真是对的应该怎么办呢？不管怎么样我们应该考虑有些人的观点，我想是这样的。 12:43:49 

　　保罗·瑞雷：非常重要的观点就是说一个公司它是不是很好地透明度，我想共识绝对不是说100％的同意，应该是大多数同意。我想公司如果做出什么样的发展战略的话，绝大多数同意就可以了。当然大家要讨论，但是讨论是讨论，如果大家认识到了，我们就要做，不能因为有一些不同的意见这件事就不干了，不能说有90％的人同意，10％的人不同意了，那这件事情就不干了，那就不行了。 12:44:13 

　　提问者：大家好，我来自新华在线，我现在是一名中层管理人员，在我的工作中有两种人，一种是自命清高的，他们什么都不做。另外一种人是自命不凡的，他们什么都做但没有任何效果。这两种人都会影响执行力，在工作当中应该做到一种什么样的沟通，达到一种很好的执行。 12:48:27 

　　Werner Heid：我想做到一个很好的沟通，就看一个CEO，一个高管人员，是不是把自己的意思贯彻到公司里面去了。如果一个CEO面对一面镜子说我没有很好地关注我的公司里的人员的话，那这个CEO就错了。我想人是公司发展的最根本的因素。另外一点，我们知道当高层管理人员考虑问题的时候，他们是考虑得必须长远的，可能中层就没有考虑得这么长远，我们要相互理解。我们应该把长期的利益和短期的利润平衡起来。还有一点，大家要了解自己要做什么，每个人都有责任吗？一个公司到底应该要对法律负什么责任？对社会负什么责任？所以一个公司并不单纯实现一个发展的目标，而是有很多的目标。 12:49:21 

　　Werner Heid：最后一个也很重要，怎么样把一个公司的业绩越做越好？我想这个事情应该是由首席执行官来做的。在哪些地方投资，做什么？我们哪个地方发展得很好了。所以CEO要实现一个战略的目标，要实现一个中短期的目标，而不能是只开一些会，搞一些论坛，这是不行的。大家是不是考虑到，在一个企业里面有很好的结构这样的概念，而且在一个企业里面要有很好的灵活度，就是说在企业里面要允许大家说反对的意见，而且这个事情一旦确定了要勇敢往前走。 12:49:50 

　　Werner Heid：比如说在一个商店里面，我们可以看到他们在星巴克里面放各种各样的音乐，但是呢，我们感觉到星巴克内部本身也是有各种各样的文化，这样在世界各地上他们都可以适应各种各样的文化。 12:51:02 

　　主持人：你能不能讲一下菲律宾方面的东西？ 12:51:24 

　　陈觉中：我想人本身可能有一种惰性，所以对变革有一些阻碍，但是我想我们是要为人提供最基本的食物，民以食为天嘛，但是我们想要做一些变革的话，不得到人们的同意是不行的。比如说我们自己的店面到了圣诞节的时候我们要进行各种各样的装饰，但是我想在某一个级别上面用不着做进一步的申请，我想某一个人员是有一定的权利的。 12:51:50 

　　Werner Heid：我刚才讲到是怎么样执行的问题，我给大家看一看全球的方面。从大的方面讲，我想我们一定要按时，按照我们的时间表来做，在执行过程中，大家的计划一定要做得非常好。我们再看一下成功的经验，有一些成功的公司，他们既有大的执行的框架，还有一些细的细分的框架。只有这样，把我们长期的时间表和短期的时间表结合起来，才能够把我们的执行做好。比如说，我们可以这样，我们在计划的过程当中，这是非常重要的。大家一定要记住，就是说要有很好的计划，这绝不意味着要很好地，在执行过程中就不犯错误了。我们要很好地执行。 12:52:13 

　　陈觉中：我也有很好的经验，比如有一些是超人了，超人什么都能做，但是其实不是这样，当然个人会影响一个团队。但是从我个人角度来说，有的时候也会影响很多问题，这也是很重要的一个问题。比如说，像在IBM这个公司呢，他们在过去也曾经遇到过类似的问题，我们这样的公司来说，我们也是怎么样能够把这些超人，那些人把那么能够用好，不要让他们带来很多的问题。刚才那位女士也提到了，有些人是非常傲慢，自视清高。 12:55:22 

　　提问者：我想谈一下，CEO平均的工资在中国、美国差距是非常大的，但是有很多的薪金和销售的利润和股票的价格是有关联的，你能不能告诉我，为什么会存在这样的情况？ 12:55:52 

　　保罗·瑞雷：在刚才的研讨会上也谈到了这个问题，你的薪酬必须和你的表现联系起来，最终达到双赢的情况。这个会议上我们一直在谈论这个问题，这是一个非常复杂的问题，不同的国家有不同的情况。在北美，有竞争的情况，不管你是CEO还是运动员都是这样的。有的人给他们付的钱太多了，但是有些人愿意给他们付这么多的钱。有些人在90年代就出名了，而且受到了股票价格的影响，这些人有的是市场游戏的结果。但是我想说，北美是根据他的包来决定的，而且有一些保护也没有建立起来。像澳大利亚、像新西兰和澳大利亚这些英先棒的国家，他们没有大包的存在。 12:56:15 

　　主持人：整个的CEO，它代表的团队只是他们的战略，如果CEO只是三年到四年，没有CEO认识到他的战略会怎么样？是不是有足够的问责制呢？ 12:56:47 

　　保罗·瑞雷：我想不是这样的，的确有很多的CEO他们会解雇，的确有些CEO他们做得非常的糟糕，有些人该离开的时候还没有离开。我们在市场里面就说，有人给他提供一个机会，他说我不想用这个机会，所以当他有了退出的手段的时候，他就不拥有这个高薪了，这是非常好的理念。 12:58:20 

　　Werner Heid：这不仅仅是针对CEO的，而且对家庭的安定和人心的稳定，都要解决这个问题。我想CEO被解雇并不仅仅因为名声的问题，你必须要把这些费用都解决掉，如果可以的话。我并不是仅仅为了七年之内要来为了一个大的薪金而一下干七年。我想在美国，在某些地方确实有过分支付薪金的问题，如果你要看一下过去15年的情况，CEO平均的工龄都在二年到两年半，没有干到七年的。如果我失去的我的工作，我还能干多长时间，的确人们的行为也是不一样的。 12:59:08 

　　保罗·瑞雷：我还要谈一下，因为董事会认为CEO是一个中立的销售人员，如果CEO被解雇，或者是因为一个并购被解雇，因为CEO要保护自己的工作，所以有一些金融的包呢，他们就会保护自己的工作。 12:59:46 

　　陈觉中：对于我们公司来说，我们公司有六个品牌，也就是说我们有六个CEO，对于我来说，我尽可能支付给他们很高的薪金，我也希望他们也挣越来越多的钱。但是说你要我们执行，这就是说很高的报酬，那我一定要好好工作了。 13:00:21 

　　主持人：谈一下印度的情况。 13:00:47 

　　Surinder Kapur：两年以前，CEO的工资和政府官员的工资是受政府监管的，这是非常小的一部分。包括加上销售的5％，所以有了非常大的创造利润的动力。我是不太赞成在北美这样的，在印度这样的国家，我们削减就业这是唯一实现盈利的目的，也就是削减机构，这是不可接受的。像中国这样的国家我认为也是不可接受的，人们需要的是广泛的就业。像GE，他们削减了七到八千万人，所以影响了到一亿个家庭。 13:01:14 

　　主持人：我们开始我们的抽奖环节，请我们尊敬的代表来进行一些抽奖，我们有两张机票，所以请你们来抽一下奖，是公务舱到伦敦的机票，是由英国航空公司和马来西亚航空公司提供的。 13:01:40 

　　主持人：我们下午将有乔治·布什做演讲，我们感谢各位主旨演讲人给我们做演讲，我们感谢各位！ 13:02:09 

　　直播员：主会场议程结束。现在开始直播媒体中心新闻发布会。 13:03:09 

　　提问者：你好，我是香《港信报》的记者，我想问的问题是想问光辉国际的总裁，你们的公司在中国的业务做得怎样？你们是在国际化中寻找的人才比较多呢？还是在当地化寻找的人才比较多？在这个当中呢海归派有占有什么样地位呢？谢谢。 13:14:19 

　　保罗·瑞雷：中国和印度都是这种快速成长扩张的市场，而且这是增长的态势还在增长期，相对来讲，中国在管理经验方面还有一个比较大的缺口，这种缺口可能需要十多年才能弥补得上。中国进入WTO之后，我们看到有很多的中国本土公司到外国去发展，也有很多的外国公司到中国来发展。因此我们看到这种跨文化的人才方面，有严重的短缺，中国应该启用资源来填补这种短缺。中国现在也在聘用这种归国的人才，但是这种人并不一定在所有的时候都能发挥作用。 13:16:07 

　　保罗·瑞雷：从海外归来的这些人员有时候他们发挥好的作用非常成功，有的时候他们自己不能够在中国的这样一个结构之下去进行有效的运作，中国的这种当地的市场扩张得非常的快，但是在经验方面还需要灵活的改善，比如说MBA，中国每年会有一万人毕业，但是这种MBA的潜力还有待发掘。现在中国本土的公司也是迅速的成长起来。 13:16:24 

　　提问者：我是国家发改委宏观经济研究社的，我姓王，王小红。我想美国一直是中国最大的贸易伙伴和投资伙伴，中国企业如果要是到美国去投资，应该在哪些领域能够具有投资的优势？谢谢！ 13:16:41 

　　Werner Heid：其实投资包括在并购方面，还有参股这方面，都要了解自己并购的目的是什么？我认为中国现在并不需要急于去海外采购大量的生产制造领域的资源。因此呢，并购可以比较着重在当地市场的执行力，如果能增强你的执行力的话可以考虑并购，比如说能够增强营销力，能够让客户对你有好的认识。有时候我们进入一个市场可能是缺乏一些高层的人员，他能够帮助你渗透这个市场，进入欧洲跟美国的这种形象，并非是双方的这种协议方面的，而是销售力量方面的和市场营销力量方面的，以及靠近客户这方面的。应该在靠近客户的时候呢，应该多并购，做销售营销公司，还有一些当地的品牌，使得当地的客户比较容易接受当地的客户公司。 13:20:55 

　　主持人：提醒大家的是呢，来自印度的Surinder Kapur博士他马上就要离开，如果大家有问题要问的话，现在赶紧问。 13:24:53 

　　提问者：来自印度的CEO先生您好，我是国家发改委财经杂志的记者张云芳，中国经济的快速崛起以及进一步成熟，印度企业怎么样看待这个问题？谢谢。 13:25:11 

　　Surinder Kapur：中国的崛起也好，还是中国公司的这种崛起也好，显然是对印度的公司产生了非常大的影响。很多印度人挂在嘴边的一句话就是“为什么中国人能做到，我们为什么做不到呢？”所以你可以看到，现在中国的公司给了印度很大的压力，而这种压力呢从美国、欧洲从来没有过，因为我们觉得他们离我们非常的远。现在我们印度产业界有一句话叫做，生产的产品质量上要比得上日本，成本上要比得上中国，至于中国的成本表示着什么含义，我还并不是很清楚。我们现在还是从中国采购一些商品，在这个过程中中国的商品价格还是给我留下了很深的印象。中印两国曾经在60年代的时候，曾经享有非常好的双边关系，但是很遗憾的是，也是在60年代的时候两国关系有了恶化，现在正在进行的好的经济合作，使人感到非常的振奋。我就有朋友他们已经来中国进行投资了，我相信在未来这种合作的关系会变得更好。 13:25:38 

　　提问者：问陈觉中的问题是，你作为CEO来讲，有没有感到一种亚洲价值观，而这种价值观给你管理更大的力量？ 13:32:16 

　　陈觉中：其实我的祖籍是中国，我的父母是中国福建省人，我不知道我在我的管理经验中，是运用的一种亚洲价值观呢还是普通价格观，因为我在管理中强调的是诚实、强调的员工的福利等等，因为我对西方的文化不是特别的了解，所以我在管理中应该更多的是亚洲的东西。 13:32:35 

　　保罗·瑞雷：我也很欣赏陈先生刚才给的这种答案，我觉得在全球运行比较好的公司，他们的价值观实际上大体相似的，他们都是强调诚实，强调员工的福利透明度，只是在具体表述的时候会有不同。 13:32:52 

　　保罗·瑞雷：最近我们跟北京大学联合做了一项调查，了解中国的领导力跟西方的领导力和世界的领导力三类做了比较分析，我们发现了一些不同，在价值取向跟风格方面做了一个比较，发现了一些不同。中国领导人注重于在这种任务的完成，而西方的领导人强调达到合议和战略，世界的领导人在这两者之间。我们也注意到了，是因为环境的不同造成了这种不同。在产业的经济当中，比较强调任务的完成，在知识型的经济中，比较强调合议的达成和战略的制定。 13:33:04 

　　主持人：还有没有问题？如果没有问题，我们的新闻发布会到此结束，谢谢大家！ 13:33:24 

　　直播员：媒体发布会结束。请大家关注下午的直播。 13:33:44 

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