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11月15-16日第九届CEO年会直播实录（四）
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专题八：制胜之法-建立执行至上的企业 直播员：现在继续主会场的会议直播。 11:55:43 主持人：下面我们请一些演讲人坐到主席台上来，首先是Werner Heid先生，他是美国艾美加公司的总裁。还有Surinder Kapur先生，他是印度Sona Koyo 控制系统有限公司的主席，保罗·瑞雷是美国光辉国际公司的董事长兼首席执行官。还有陈觉中先生，他是菲律宾快乐蜂餐饮集团主席总裁兼首席执行官。 12:00:03 Werner Heid：我想在四个方面意味着成功，特别是在电信业不能把它作为一个平常性的东西来对待，你不能考虑一个平常性的东西，而且要建立起解决方案，对于客户来说就比较有益地得到你的方案，就是能够在内部执行。第三呢，就是把你们自己组织起来取得成功。我想有不同的想法，在我的脑子里也有组织一个公司它短期地成功和长期的成功之间，对于CEO要做什么呢？它还包括，并不仅仅包括首席执行官，还包括娱乐官，而且还包括娱乐的意思。 12:00:39 主持人：Werner Heid先生有30年的经验，是一个日本的国际公司，从一个商业领导人的角度，看看他是怎么做的？ 12:01:03 Surinder Kapur：如果看到未来的话，我们会看到越来越多的供应商，会有很多远见的政策，这是CEO的责任，而且能够产生一种战略，能够把这些内部公司变成一个外部公司，这也是我们做的工作，所以这作为一个事实是非常重要的。我们要把它组合起来，它必须保证能够春天一个有领导力的公司。在你的公司里面，在所有的公司里面，有一些产品，它要求有持续满意度。有一些产品，它要求有持续不断地改变。日本人叫做客户持续不断的满意度是企业持续不断地提高，最后从客户的角度说，要有持续不断地突破，如果我作为公司的CEO的话，我们都有非常好的想法，但是这些想法都被扼杀了，他们只所以被扼杀就是因为他没有很好地表现出来。在90连续，那些人在印度都没有很好地解决Why Tow K的问题，就是千年虫的问题，解决了这些问题，我们公司就会持续不断地发展下去。 12:04:35 主持人：谢谢，辉煌是一个非常大的问题，在各个往来，包括高层经理的检索等等都有了非常好的经验。你看到高层管理层，他有什么好的做法？ 12:07:13 保罗·瑞雷：以执行为导向的这些人，所以在任何情况下，当我们找到这些领导的时候，这种就业情况的描述，而且这也很好，我们没有人能够满足这样的要求，非常重要的是，这个公司就要才具下一个步骤，所以就要更加强调你的才能，我们必须从更高层开始，中层管理人员也是缺少的。从2000年开始，35岁人会减少50％，在中国会增长15％，在印度增长40％，那你怎么样对公司进行移动，使人们都找到自己的岗位。 12:08:17 主持人：谢谢，陈觉中一开始是卖冰激凌的，现在却做了CEO，他是快乐蜂公司的，快乐蜂现在有1000多家店在菲律宾全国运行，并且还有其他的品牌，像大磨坊和永和大王，最新在中国并购的品牌。你是不是从刚毕业开始就有创业的想法呢？ 12:08:43 陈觉中：当时我没有任何未来的规划，但是它却是一个很大的梦想，因为我们想发展得很大。实际上刚从学校毕业之后就做这件事情，我后来结婚了但是没有收入，这是非常好的原因。后来我们考虑到品牌的问题，其中的一个品牌的标准就是必须在卷求注册的，如果我们在想法里面，在这之后我们只是做日常工作。 12:09:16 主持人：等一下会请你介绍你的企业，大家有什么问题吗？给光辉国际有限公司，你们提到了中间人的问题，中间管理层是不是被边缘化了，因为很多人都往上走？ 12:09:34 保罗·瑞雷：我认为并不是这样的，因为你看一下所有的大公司都是缺人，真正的中层管理人太少了，每一个公司都缺少，而且真理是很少的公司做得好，特别是在培训和开发方面，他们做得都不够。 12:09:52 erner Heid：我想别人没有边缘化，中层管理人员现在变得越来越重要，在一个现行的管理方面，中层管理人员需要越来越多的责任，因为你作出决策需要人去执行，所以我看不到中层管理人员被边缘化了。在中层管理人员和CEO方面，对他们的呼声是非常高的。 12:10:14 保罗·瑞雷：我们看到新一代的CEO被培养出来了，而且他们好像比较腼腆，而且把你们的任务都放在了他们的人员方面。 12:10:35 主持人：你谈到了，CEO要有眼光，要有理想，这是一个非常有趣的观点，对于搞对了，早期搞对了，这是非常容易区别的，对于刚才谈到的精英人士的缺乏，哪些精英人士是缺乏的呢？ 12:10:52 Surinder Kapur：怎样来界定公司的一种理想呢？我认为这是非常重要的，因为在这个界定当中呢它驱动了整个组织的发展，也驱动了首席执行官的发展，我想这种理想是在公司的发展中界定出来的。我想公司的理想应该是下面几个方面，我们必须给他们驱动，而且为他们自豪，这就是我们公司的理想，而且我们公司的理想必须在中间参与进来。而且我们必须给他们提供产品，说了这么多了，如果你们有一个明确的公司的理想的话，就应该有一个公司的路线图。 12:14:04 Surinder Kapur：我的理想，当然我并不是工程学的学生，我的感觉是，现在人们只是强调CEO的作用，但是你必须了解人们的理想是什么？而且上层的人们要给他们作出一个路线图，一个里程碑，比如说2000年的时候是什么样？你必须有一个路线图，而且持续不断地这样做，这样的话你就可以对他们的行动作出检查，没有一个模数说我要到中国来，我下午就到中国来了。你要生活在中国，你需要做什么事情，你的里程碑是什么？难道是仅仅需要一个工厂，找到工人，找到一个合作伙伴等等等等？你要做什么的时候？要找到路线图和里程碑。 12:14:18 Surinder Kapur：我想谈谈我们的组织架构，我们来看一下我们每年的流水，做得不好人们就说这人太糟糕了，是个PASEC，这就完了，现在我们做一个PDCE。所有的会议我们都会分析，分析所有的原因，是一个良性的分析。比如说我们的目标太高了，我们会分析为什么会定这么高的一个目标，我们管理的方法是非常必要的，我们要建立一个企业，你必须要不断地分析。 12:15:56 保罗·瑞雷：我觉得原因是不一样的，在西方世界当中，有人口的变化，我们看到有婴儿高潮的到来，而且还有人口老龄化的问题，在美国，在加利福尼亚，这是非常重要的事情，在西欧、在印度。还有经验方面的问题，好多的大学毕业生，他们没有经验，他们的经验没法赶上市场的要求。在两年中，他们分别要弥补自己的差距，我想这是管理层面临的一个危险，所以在招聘过程当中，很多的企业遇到了保留人才的问题。 12:16:45 提问者：我们在这儿面临的问题是这样的，董事长、首席执行官之间的关系，我们是应该让他们相互监管呢？还是以二者居于一人，就是说一人承担二职，你是董事长，你又是总裁，同时又是首席执行官，我想问一下，是谁制定了这个策略，又是谁来批准了这个策略，谁又来负责这个策略的实行？我觉得这个问题在美国、在全世界都是一个非常重要的问题。 12:17:03 陈觉中：谈到这个职业，我是首席执行官和董事长，谈到策略，我们永远是团队工作的结晶。在快乐蜂，我们永远是团队是工作的一切。我们会集体地讨论策略，在策略执行的过程中，我们确保每个人都能了解我们的目标，而且按照这个目标执行。这个努力要来自每个人，我们要确保一切信息都要传递到基层，然后再由店面的经理传达给每一个员工，确保每一个员工对我们的策略有一个深入的了解。 12:17:22 提问者：一人承担数职你有什么问题没有？ 12:17:37 杰米·戴蒙：首先我们要看一下，董事长要承担什么，CEO要承担什么，CEO要确保取得成功，客户的成功，市场的成功。而董事会要做什么？董事会的作用就是监督的作用，就是要确保股东的利益，公司的利益。董事会要进行监督，确保企业能够招聘最佳的人才。他们承担不同的责任，从个人角度来说，我认为董事长和CEO这个职位应该分开，因为董事长的责任应该是在董事会当中起到监督的作用，而CEO是在执行当中执行决策。 12:17:58 杰米·戴蒙：对于公共上市公司来说尤其如此，如果你不能这样做，由一人承担首席执行官的，你最起码应该有一个人起到监督的作用。CEO并没有承担所有的工作，在我看来。如果有一个很好的董事会的话，CEO会非常喜欢这个董事会，因为他从董事会可以获得很多的帮助，这取决于你所在的董事会的情况，他可以决定董事会和CEO的关系。 12:21:24 主持人：你作为CEO，你是不是认为这会影响到你决策的实施？ 12:21:46 保罗·瑞雷：我认为这是非常好的，现在我又兼任CEO，我想最好是分开，但是这有前提条件。如果有冲突的话，就会影响长期的发展。我想如果从长期发展来看，董事长兼任CEO是有利的。我认为兼任一职会没有什么害处的，因为在董事会讨论的时候我们会有讨论，没有决策的时候会有CEO执行。 12:22:04 Surinder Kapur：我们认为CEO，正如刚才我们所说的，CEO是管理人员，CEO应该具有前瞻性。CEO更加注重于运作，我们把它改为CBO，更加注重运作。我希望董事长呢，应该有更多的想法，CEO应该展望未来，这是差别所在。很多CEO他太多地顾及细节，他关心客户是怎么想的？我觉得CEO应该更加关注组织的长远发展，而不是不断地考虑细节问题。 12:22:23 提问者：我来自印度的一家咨询公司，回顾你的策略，你认为你的策略在多大比例上得到了落实，而在多大比例上没有得到落实？ 12:28:19 陈觉中：这是一个很好的问题，我想我们总是开放的，如果出问题的话也是我们体制所决定的。我认为两年前永和大王呢当时要出售，我们研究了一下，我们认为这个永和大王的发展是符合我们的策略的，我们就收购了这个公司，如果有机会的我们就会进行收购，如果没有的话我们就会采取其他不同的策略。 12:28:35 主持人：在你发展业务的过程当中，你掌握了很多的管理技能，我想问一下有多少技能是凭你的经验，而且现在你的企业越来越扩大了 12:28:52 陈觉中：我们是从基层获得了很多经验，作为一个小人物，我总认为别人做得更好，所以在发展的初期，我们就有了很好的咨询的结构。因为我们是一个家族企业，所以我确保让家族人员做他们擅长的工作，比如说市场营销、财务管理，这些主要职位要从外面来请，而家族人员只能负责运作。另外我也要确保家庭成员他们具有专业性。所以我们有这样一个结构，让大家明白公司的结构，让公司有一个深入的了解。 12:29:06 主持人：也就是说你并不负责整个的帐目工作。 12:29:25 提问者：我想把这个问题提给Surinder Kapur，你建立了自己的企业，当你的企业扩大的时候，你怎么样管理这样一种转型，创业和管理大型企业有什么区别？ 12:29:47 Surinder Kapur：我想的说是，我依然在管理转型，这是很困难的。管理之后我的女儿或者我的女婿才能接班，我们所做的就是我们做了很多的咨询。我不相信西方的咨询公司，他们给你很多的策略，我更相信日本的咨询公司，他们定期地过来。我们也不喜欢这种方式，我们有定期的规划活动，通过各种实践，或者实践各种工具我们来逐步的实现转型，作为一个创业者，你在开始这个企业的时候，你应该了解这一切，但是不可能一开始就取得成功。 12:30:17 Surinder Kapur：每个企业每个产品都有发展的周期，在这个周期结束之前，你必须要在产品方面取得不同的突破，在这个领域你要得到外界的支持，没有一个创业者，他是全面的天才。像我这个普通人，我可能有一两个好的想法，但是管理是一门科学，你有很好的结构，或者是很好的策略，你可以不断地总结经验。我的意思是说，作为一个CEO，你可以有想法，但是你要尝试自己的想法，但是这个想法不能从内部做尝试，必须从外部来尝试，因为内部可能有意见。作为一个领导人，你必须找适合的人来实施你的想法，作为一个领导人，你必须找一个人跟随你来实施想法，然后组成一个团队来实施。你要确定一个结构，这样才能成功。成功之后你才知道这是你应该采用的方法，从一个创业型的企业改变成一个专业型的企业，这才是重要的，个人的创业精神是必不可少的。 12:30:41 陈觉中：早期的时候我没有这种本领来管理这种业务，所以早期的时候我们有一些专业人员来管理我们的企业，当我来选择经理的时候，我雇佣了很多的人。当我有能力的时候呢，我可以信任这些人了，我相信这些人可以帮我的话，我应该对他们持一种开放的态度，听从他们的建议。有的时候呢，就是朋友我也不会信任他，因为市场营销不同的人有不同的看法。 12:30:56 主持人：谈到咨询，咨询就是说你要花钱买这些咨询公司的服务，你这时候信任他们吗？ 12:31:18 Werner Heid：实际上并不是这样，从咨询角度来说，你有的时候会碰到这样的情况，我们对企业要进行结构的变革，有的时候你必须采取一种新的思维，要有一种催化剂，在这个过程当中，咨询起到很大的作用，它可以评估你的公司的情况，它可以不受任何政治影响进行评估，它可以提供非常合理的建议。当然要建议的是，在多数情况下，你会采用通常的这种咨询公司，咨询公司会给你拿出一本书厚的咨询意见。我们会面对董事会，董事会都会拿到这样厚的咨询意见。刚才谈到孵化剂的机构等等，这是尝试的另一种做法。另一种呢，是要敦促某些人，特别是对亚洲的某些公司来说，你需要咨询，在请咨询公司的时候呢，你要请咨询公司做一定的股份，他的发展和你们公司的发展是息息相关的。你要付费，也就是说他的利益和你企业的利益是密切关联的。 12:31:40 主持人：我知道在这方面有很多的经验，但是一些人呢没有这方面的经验，它可能会看一下企业的营运企业，有的时候是8小时运营的企业，或者是24小时运营的企业，怎么样能够相信有些人能够执行这些策略？ 12:32:18 保罗·瑞雷：对咨询我有不同的看法，幸运的是我有不同的背景。当时我就创立了一家咨询公司，当时我把他们看作是最没有创业激情的企业。首先我们面临的挑战是不一样的，作为一个创业企业，你要有人员，然后赢得下一笔业务。有的企业相信咨询，但是最后还是要自己决策。 12:32:47 主持人：我想对于你们自己公司，你们怎么认为呢？ 12:33:01 Werner Heid：我们也用过一些咨询公司，情况是这样的。他们跟我们谈的时候，他们就问，你们有什么问题呀？但是最后发现，他们给我们提出的问题并不是非常有针对性的，当然有些咨询公司会给我们提出很好的意见。但是CEO应该是对公司有很好的负责的，不能咨询公司说什么，你们就做什么。 12:34:03 提问者：我们是一家在中国北京的公司，因为对人性的管理和对人才比较感兴趣，也做过长期的研究，我想给光辉国际的总裁，你们在向别人推荐CEO或者高管的时候，你们根据以往的业绩，有没有什么特殊的测评或者对他们特有的特质有没有一个评价，就是评价的方法？第二您怎么样看待新兴成长型的企业的时候，在聘用高管的时候，是找一些空降兵来提拔运用呢？还是找一些自己共同创业的人来做？第三个对于那些频繁跳槽的非常有能力的高管人员，您是怎么样看待和评价，对于他们的职业生涯您有什么意见？谢谢。 12:34:18 保罗·瑞雷：我想每一个公司都有它自己的文化，一个公司肯定要实现自己的变革，而且要有激进的路线，所以真正的问题，要找首席执行官的时候，是不是要沿着公司既有的路线向前走，是不是从外部找到人选，这个问题并不大，并不是很关键的问题，你要找什么样的人，还有很关键的一点就是他能不能适应自己的要求。还有一个问题是这样的，你能不能找这个人来，这个人对你们公司是不是有价值，至于他过去的履历并不是很重要。 12:39:37 Werner Heid：假如说你要想解决供应链方面的问题，那你要找一个供应链方面的专家，这才可以，但是如果要找其他方面的专家的话那就不一样了。那不可能哪里有首席执行官，就在首席执行官里面找。在找人的时候，用人的时候，要看他能不能把你的产品卖得很好，这样的问题。我刚才也听到了有些人在谈到了CEO的一些要求，可能你是从一个搞管理的里面出来了，可能大家就想了他最后肯定能成为首席执行官，这也不一定。你要找CEO，他做什么样的工作，我想一个CEO，我们要考察他的综合能力，要看到他以后的发展趋势会怎么样。有些年轻人很有水平，那有这些水平之后要看能不能接受其他人的意见，包括技术上的意见，其他人的意见。一个新的首席执行官能不能把这些能力都综合起来，这是很重要的。 12:40:04 提问者：我是中国银行的代表，我想问这样一个问题，在转轨的过程当中，首席执行官一定要自己制定一些计划，但是呢，在一个公司转轨发展的过程当中，他们的发展轨道也不一定，可能中层也不一定买你的帐，这时候一个首席执行官应该要做什么呢？ 12:40:45 Werner Heid：实际上你要想实现一个公司的转轨或者变革的话，一定要进行一些调整，包括人员的调整，我想这里面肯定有三分之一的人支持，三分之一人不支持，我想我们要看看中间的三分之一。我们要想实现公司的变革的话，首先要看一下中间的那三分之一，而且要看看管理人员，把他们团结起来，作为首席执行官，要保护好这些人，调整这些人的积极性。 12:41:07 提问者：比如说现在已经有一些人了，但是中间层不高兴，那怎么办呢？ 12:41:23 Werner Heid：为什么丰田公司发展得这么快，因为一开始的时候它是一家家族公司。在90年代的时候，当时市场出现了很多泡沫，但是丰田仍然是稳健地往前走，为什么呢？因为丰田知道他们做了决定，他们的策略性是一致的，我想一个企业应该有自己的文化，从我这个角度上来进，从首席执行官的角度来讲，他应该有共识。如果真的实行策略的话，没有共识是不行的。如果没有跟你达到共识的这些人的话肯定是不行的。 12:41:45 主持人：我想问陈先生，比如说你们公司里面有各种各样的人的构成，你们的管理应该是怎么样的呢？ 12:41:59 陈觉中：我们公司确实有不同的文化，各个高管在一起的时候并不是这样的，不是说你的职位越高你就越正确。如果有中层的管理人员和高层的管理人员，我们要看一看，他们是否达成了一致，我们应该看大多数人，万一他们有些人有反对意见，要是他们说的是对的呢？我们要是有些少数人如果真是对的应该怎么办呢？不管怎么样我们应该考虑有些人的观点，我想是这样的。 12:43:49 保罗·瑞雷：非常重要的观点就是说一个公司它是不是很好地透明度，我想共识绝对不是说100％的同意，应该是大多数同意。我想公司如果做出什么样的发展战略的话，绝大多数同意就可以了。当然大家要讨论，但是讨论是讨论，如果大家认识到了，我们就要做，不能因为有一些不同的意见这件事就不干了，不能说有90％的人同意，10％的人不同意了，那这件事情就不干了，那就不行了。 12:44:13 提问者：大家好，我来自新华在线，我现在是一名中层管理人员，在我的工作中有两种人，一种是自命清高的，他们什么都不做。另外一种人是自命不凡的，他们什么都做但没有任何效果。这两种人都会影响执行力，在工作当中应该做到一种什么样的沟通，达到一种很好的执行。 12:48:27 Werner Heid：我想做到一个很好的沟通，就看一个CEO，一个高管人员，是不是把自己的意思贯彻到公司里面去了。如果一个CEO面对一面镜子说我没有很好地关注我的公司里的人员的话，那这个CEO就错了。我想人是公司发展的最根本的因素。另外一点，我们知道当高层管理人员考虑问题的时候，他们是考虑得必须长远的，可能中层就没有考虑得这么长远，我们要相互理解。我们应该把长期的利益和短期的利润平衡起来。还有一点，大家要了解自己要做什么，每个人都有责任吗？一个公司到底应该要对法律负什么责任？对社会负什么责任？所以一个公司并不单纯实现一个发展的目标，而是有很多的目标。 12:49:21 Werner Heid：最后一个也很重要，怎么样把一个公司的业绩越做越好？我想这个事情应该是由首席执行官来做的。在哪些地方投资，做什么？我们哪个地方发展得很好了。所以CEO要实现一个战略的目标，要实现一个中短期的目标，而不能是只开一些会，搞一些论坛，这是不行的。大家是不是考虑到，在一个企业里面有很好的结构这样的概念，而且在一个企业里面要有很好的灵活度，就是说在企业里面要允许大家说反对的意见，而且这个事情一旦确定了要勇敢往前走。 12:49:50 Werner Heid：比如说在一个商店里面，我们可以看到他们在星巴克里面放各种各样的音乐，但是呢，我们感觉到星巴克内部本身也是有各种各样的文化，这样在世界各地上他们都可以适应各种各样的文化。 12:51:02 主持人：你能不能讲一下菲律宾方面的东西？ 12:51:24 陈觉中：我想人本身可能有一种惰性，所以对变革有一些阻碍，但是我想我们是要为人提供最基本的食物，民以食为天嘛，但是我们想要做一些变革的话，不得到人们的同意是不行的。比如说我们自己的店面到了圣诞节的时候我们要进行各种各样的装饰，但是我想在某一个级别上面用不着做进一步的申请，我想某一个人员是有一定的权利的。 12:51:50 Werner Heid：我刚才讲到是怎么样执行的问题，我给大家看一看全球的方面。从大的方面讲，我想我们一定要按时，按照我们的时间表来做，在执行过程中，大家的计划一定要做得非常好。我们再看一下成功的经验，有一些成功的公司，他们既有大的执行的框架，还有一些细的细分的框架。只有这样，把我们长期的时间表和短期的时间表结合起来，才能够把我们的执行做好。比如说，我们可以这样，我们在计划的过程当中，这是非常重要的。大家一定要记住，就是说要有很好的计划，这绝不意味着要很好地，在执行过程中就不犯错误了。我们要很好地执行。 12:52:13 陈觉中：我也有很好的经验，比如有一些是超人了，超人什么都能做，但是其实不是这样，当然个人会影响一个团队。但是从我个人角度来说，有的时候也会影响很多问题，这也是很重要的一个问题。比如说，像在IBM这个公司呢，他们在过去也曾经遇到过类似的问题，我们这样的公司来说，我们也是怎么样能够把这些超人，那些人把那么能够用好，不要让他们带来很多的问题。刚才那位女士也提到了，有些人是非常傲慢，自视清高。 12:55:22 提问者：我想谈一下，CEO平均的工资在中国、美国差距是非常大的，但是有很多的薪金和销售的利润和股票的价格是有关联的，你能不能告诉我，为什么会存在这样的情况？ 12:55:52 保罗·瑞雷：在刚才的研讨会上也谈到了这个问题，你的薪酬必须和你的表现联系起来，最终达到双赢的情况。这个会议上我们一直在谈论这个问题，这是一个非常复杂的问题，不同的国家有不同的情况。在北美，有竞争的情况，不管你是CEO还是运动员都是这样的。有的人给他们付的钱太多了，但是有些人愿意给他们付这么多的钱。有些人在90年代就出名了，而且受到了股票价格的影响，这些人有的是市场游戏的结果。但是我想说，北美是根据他的包来决定的，而且有一些保护也没有建立起来。像澳大利亚、像新西兰和澳大利亚这些英先棒的国家，他们没有大包的存在。 12:56:15 主持人：整个的CEO，它代表的团队只是他们的战略，如果CEO只是三年到四年，没有CEO认识到他的战略会怎么样？是不是有足够的问责制呢？ 12:56:47 保罗·瑞雷：我想不是这样的，的确有很多的CEO他们会解雇，的确有些CEO他们做得非常的糟糕，有些人该离开的时候还没有离开。我们在市场里面就说，有人给他提供一个机会，他说我不想用这个机会，所以当他有了退出的手段的时候，他就不拥有这个高薪了，这是非常好的理念。 12:58:20 Werner Heid：这不仅仅是针对CEO的，而且对家庭的安定和人心的稳定，都要解决这个问题。我想CEO被解雇并不仅仅因为名声的问题，你必须要把这些费用都解决掉，如果可以的话。我并不是仅仅为了七年之内要来为了一个大的薪金而一下干七年。我想在美国，在某些地方确实有过分支付薪金的问题，如果你要看一下过去15年的情况，CEO平均的工龄都在二年到两年半，没有干到七年的。如果我失去的我的工作，我还能干多长时间，的确人们的行为也是不一样的。 12:59:08 保罗·瑞雷：我还要谈一下，因为董事会认为CEO是一个中立的销售人员，如果CEO被解雇，或者是因为一个并购被解雇，因为CEO要保护自己的工作，所以有一些金融的包呢，他们就会保护自己的工作。 12:59:46 陈觉中：对于我们公司来说，我们公司有六个品牌，也就是说我们有六个CEO，对于我来说，我尽可能支付给他们很高的薪金，我也希望他们也挣越来越多的钱。但是说你要我们执行，这就是说很高的报酬，那我一定要好好工作了。 13:00:21 主持人：谈一下印度的情况。 13:00:47 Surinder Kapur：两年以前，CEO的工资和政府官员的工资是受政府监管的，这是非常小的一部分。包括加上销售的5％，所以有了非常大的创造利润的动力。我是不太赞成在北美这样的，在印度这样的国家，我们削减就业这是唯一实现盈利的目的，也就是削减机构，这是不可接受的。像中国这样的国家我认为也是不可接受的，人们需要的是广泛的就业。像GE，他们削减了七到八千万人，所以影响了到一亿个家庭。 13:01:14 主持人：我们开始我们的抽奖环节，请我们尊敬的代表来进行一些抽奖，我们有两张机票，所以请你们来抽一下奖，是公务舱到伦敦的机票，是由英国航空公司和马来西亚航空公司提供的。 13:01:40 主持人：我们下午将有乔治·布什做演讲，我们感谢各位主旨演讲人给我们做演讲，我们感谢各位！ 13:02:09 直播员：主会场议程结束。现在开始直播媒体中心新闻发布会。 13:03:09 提问者：你好，我是香《港信报》的记者，我想问的问题是想问光辉国际的总裁，你们的公司在中国的业务做得怎样？你们是在国际化中寻找的人才比较多呢？还是在当地化寻找的人才比较多？在这个当中呢海归派有占有什么样地位呢？谢谢。 13:14:19 保罗·瑞雷：中国和印度都是这种快速成长扩张的市场，而且这是增长的态势还在增长期，相对来讲，中国在管理经验方面还有一个比较大的缺口，这种缺口可能需要十多年才能弥补得上。中国进入WTO之后，我们看到有很多的中国本土公司到外国去发展，也有很多的外国公司到中国来发展。因此我们看到这种跨文化的人才方面，有严重的短缺，中国应该启用资源来填补这种短缺。中国现在也在聘用这种归国的人才，但是这种人并不一定在所有的时候都能发挥作用。 13:16:07 保罗·瑞雷：从海外归来的这些人员有时候他们发挥好的作用非常成功，有的时候他们自己不能够在中国的这样一个结构之下去进行有效的运作，中国的这种当地的市场扩张得非常的快，但是在经验方面还需要灵活的改善，比如说MBA，中国每年会有一万人毕业，但是这种MBA的潜力还有待发掘。现在中国本土的公司也是迅速的成长起来。 13:16:24 提问者：我是国家发改委宏观经济研究社的，我姓王，王小红。我想美国一直是中国最大的贸易伙伴和投资伙伴，中国企业如果要是到美国去投资，应该在哪些领域能够具有投资的优势？谢谢！ 13:16:41 Werner Heid：其实投资包括在并购方面，还有参股这方面，都要了解自己并购的目的是什么？我认为中国现在并不需要急于去海外采购大量的生产制造领域的资源。因此呢，并购可以比较着重在当地市场的执行力，如果能增强你的执行力的话可以考虑并购，比如说能够增强营销力，能够让客户对你有好的认识。有时候我们进入一个市场可能是缺乏一些高层的人员，他能够帮助你渗透这个市场，进入欧洲跟美国的这种形象，并非是双方的这种协议方面的，而是销售力量方面的和市场营销力量方面的，以及靠近客户这方面的。应该在靠近客户的时候呢，应该多并购，做销售营销公司，还有一些当地的品牌，使得当地的客户比较容易接受当地的客户公司。 13:20:55 主持人：提醒大家的是呢，来自印度的Surinder Kapur博士他马上就要离开，如果大家有问题要问的话，现在赶紧问。 13:24:53 提问者：来自印度的CEO先生您好，我是国家发改委财经杂志的记者张云芳，中国经济的快速崛起以及进一步成熟，印度企业怎么样看待这个问题？谢谢。 13:25:11 Surinder Kapur：中国的崛起也好，还是中国公司的这种崛起也好，显然是对印度的公司产生了非常大的影响。很多印度人挂在嘴边的一句话就是“为什么中国人能做到，我们为什么做不到呢？”所以你可以看到，现在中国的公司给了印度很大的压力，而这种压力呢从美国、欧洲从来没有过，因为我们觉得他们离我们非常的远。现在我们印度产业界有一句话叫做，生产的产品质量上要比得上日本，成本上要比得上中国，至于中国的成本表示着什么含义，我还并不是很清楚。我们现在还是从中国采购一些商品，在这个过程中中国的商品价格还是给我留下了很深的印象。中印两国曾经在60年代的时候，曾经享有非常好的双边关系，但是很遗憾的是，也是在60年代的时候两国关系有了恶化，现在正在进行的好的经济合作，使人感到非常的振奋。我就有朋友他们已经来中国进行投资了，我相信在未来这种合作的关系会变得更好。 13:25:38 提问者：问陈觉中的问题是，你作为CEO来讲，有没有感到一种亚洲价值观，而这种价值观给你管理更大的力量？ 13:32:16 陈觉中：其实我的祖籍是中国，我的父母是中国福建省人，我不知道我在我的管理经验中，是运用的一种亚洲价值观呢还是普通价格观，因为我在管理中强调的是诚实、强调的员工的福利等等，因为我对西方的文化不是特别的了解，所以我在管理中应该更多的是亚洲的东西。 13:32:35 保罗·瑞雷：我也很欣赏陈先生刚才给的这种答案，我觉得在全球运行比较好的公司，他们的价值观实际上大体相似的，他们都是强调诚实，强调员工的福利透明度，只是在具体表述的时候会有不同。 13:32:52 保罗·瑞雷：最近我们跟北京大学联合做了一项调查，了解中国的领导力跟西方的领导力和世界的领导力三类做了比较分析，我们发现了一些不同，在价值取向跟风格方面做了一个比较，发现了一些不同。中国领导人注重于在这种任务的完成，而西方的领导人强调达到合议和战略，世界的领导人在这两者之间。我们也注意到了，是因为环境的不同造成了这种不同。在产业的经济当中，比较强调任务的完成，在知识型的经济中，比较强调合议的达成和战略的制定。 13:33:04 主持人：还有没有问题？如果没有问题，我们的新闻发布会到此结束，谢谢大家！ 13:33:24 直播员：媒体发布会结束。请大家关注下午的直播。 13:33:44
[NextPage] 专题九：决胜明天-创建全球企业战略 直播员：大家好！现在开始下午的直播。 14:27:47 主持人：尊敬的女士们、先生们，希望我们大家继续有一个好的交流！在今天下午我们开始这个问题之前，我想首先说一下，我们希望得到你们的反馈，我希望你们尽快完成你们的问题调查表，尽快把它交到你们的服务台，这样你们就可以参加抽奖。你们不要到最后一分钟才去领这个表格，但是看这个图片，会出现这样的灾难的情况。 14:28:22 主持人：今天我们讲的这个话题是非常有趣的，我们讲状态伟大的企业哪些是可行的，那些是不可行的。企业他们渴望成功，也非常注重成功，他们非常希望到国外市场去发展，对于他们来说如何做好准备才能把自己的核心力量带到国际市场去呢？我们现在请出我们这次的演讲嘉宾，首先是史蒂夫·戴维仁，他是美国Corbis公司总裁。还有Y·Bhg Dato’Dr·Mohd·Munir bin Abdul Majid博士，他是马来西亚航空集团执行主席；还有Vijay Thadani，印度NII五T公司的首席执行官；还有尼古拉斯·曾斯特姆，它是英国Skype的首席执行官兼创始人。 14:28:46 史蒂夫·戴维仁：作为现在他们现在的情况和以前已经不同了，他们已经面临这些竞争，在这方面有新的教训。我们还是要遵守一些基本的商业原则，第一个原则就是你要听取客户的意见，不论在什么地方，我经常看到在交流的过程当中，我们总是要考虑，什么是最好的监管，什么是最的税收方式，什么是最好的产品开发方式。尽管这些非常重要，但是如果认真研究的话，那些基于信息技术的企业，他们总是听取客户的反应，来促进自己的常新，这是一个基本的问题。 14:29:59 主持人：谢谢！一会儿我们还会进一步探讨你刚才谈到的观点。Y·Bhg Dato’Dr·Mohd·Munir bin Abdul Majid博士是马来西亚航空公司的董事长，非常高兴你能来参加我们的会议。他的历史是丰富多彩的，他曾经做过记者，也层次做过银行，93年还做过政监董事会的主席，您还在马来西亚的银行工作过，你都有什么样的经验呢？ 14:33:06 Y·Bhg Dato’Dr·Mohd·Munir bin Abdul Majid：我觉得你首先要确定与行业相关的因素，我认为这个X因素就是人的因素。今天各个行业面临的问题是我们怎么样寻找我们的人才，留住我们的人才，给他们创造有满足感的环境，这是我们企业要做的。今天和未来世界所遇到的挑战就是怎么样能够吸引并留住最佳的人才，通过这些人才我们才能有创造力，这种技术的创造才能带来发展，才能带来成功。我们认为人是第一位的，是最重要的因素。当然，对于不同行业来说，它的重要程度可能是不太一样的，但是在银行业来说，人这个因素是非常重要的。对航空业来说也是如此，人才这个因素有很多的难题，他有很多的变量，当你们提供一个服务的时候，它在很大程度上取决于人提供服务的能力。 14:33:27 主持人：Vijay Thadani在81年在印度共同创建了NIIT，作为CEO呢，它在全球已经创造了3500个的创业中心，而且有300多万的校友了，而且在中国的业务也有了长足的发展，刚才穆罕默德博士提到了现在面临的机遇和进展，你认为你们应该做好什么样的准备才能面临这些机遇和挑战？ 14:33:55 Vijay Thadani：我认为人应该更有责任感，学习不是一次性的活动，而是持续不断的活动。你要对自己的事业有一定的规划，而且要有一定的技能。我们看到，今天有很多的责任要承担，在这方面我们希望获得您更多的经验。 14:36:30 主持人：我们再看一下尼古拉斯·曾斯特姆，他在很多的公司担任过工作，大家非常熟悉他的Skype，是一家面向大众的电信公司，他还有一个世界上最大的软件下载公司，下载达到了2.7亿。尼古拉斯，对我们来说，你所从事的技术是最领先的技术，当你建立公司的时候，很多人不知道这个是做什么的，怎么样确保你不被其他人拉回来？ 14:36:50 尼古拉斯·曾斯特姆：Skype是一项电信业务，我们有很多的工程师，但是我们采取了很多的方法，这和传统的电信工程是不一样的，从传统的意义上来说，这是一项破坏性的技术。从技术的角度来说，电信公司要采用一项技术的话是非常容易的，尽管这是很基本的一项技术，但是你要从客户的角度来考虑，看他们能不能接受，这是最重要的。 14:37:26 主持人：我不知道你怎么有这样的概念？有这样的方法？ 14:41:29 尼古拉斯·曾斯特姆：其实这就是其实，你知道在99年的时候我们经历了·COM的泡沫，但是也有了一些基础建设，我认为互联网会发展得更好，有了这些基础设施，也就有了我们这个技术。 14:41:45 主持人：Anand Raman，他是一个经济学家，同时也是一个编辑和记者，他四年前加入了《哈佛商业评论》，我想问一下，所谓创新，未来的创新是不是都是破坏性的创新？ 14:42:03 Anand Raman：我是一个观察者，我不需要实际去做，我认为谈到全球化，他比大多数公司想象得更困难，我并不是说当我们成立一个企业之后，它一定要走向全球。如果你是一个公司的话，你不一定要在很多的市场上运作，你可以在国内市场，你一旦在市场上你应该是一个盈利的公司，不一定要在多个市场上运作。 14:47:13 主持人：我们看到越来越多的企业走向国际化，我们看看下面有没有问题？ 14:47:41 提问者：我想问一下Y·Bhg Dato’Dr·Mohd·Munir bin Abdul Majid博士，刚才你谈到了X因素，其实这个问题分两部分，首先你认为我们是不是有足够的人才可以搜索，如果没有的话，怎么样培养和创造这些人才？ 14:47:59 Y·Bhg Dato’Dr·Mohd·Munir bin Abdul Majid：是的，我们没有这么多的人才。人口的爆炸以及各个行业青年人的发展，我相信在各个行业，都会有非常激烈的竞争，特别是对稀缺资源的竞争，我相信在人才方面都有这样的竞争，然后我们再看一看供应方的情况。他们会比较，比如说中美有多少的科学家、工程师，美国有多少科学家、工程师，这并不意味着中国就会胜利。并不一定因为中国有很多的人在美国工作，中国就会取胜，并不意味着这一点。我们看看有些人是怎么成功的，他们并不是靠他们的工资，而是靠一揽子方案，比如说他们工作的环境非常好的，这样可以留住人才。比如说在我们的西南部，他们就有很好的条件，我认为可以创造气氛，创造良好环境的企业，这样他们就会非常好。 14:48:23 Y·Bhg Dato’Dr·Mohd·Munir bin Abdul Majid：我认为企业这种分层的结构不会像以前那样那么容易运作，你必须有这么一种环境，让你们创新和发挥创造力，人们都愿意去这样的企业。 14:48:34 主持人：关键的方面在客户，在走向世界方面，你怎么知道客户的需要，你应对这么多的客户，你怎么满足他们的需求？ 14:48:57 Anand Raman：我们是做媒体服务的，与此同时创建出符合这个市场的产品，拿出相应的媒体服务，当然拿出这一点，要有相应的资源。我在当初创建这个公司的时候，当时拿出了为数不多的资源，我们是当时少数的互联网公司之一。我们不需要很多的资源，只需要一个办公室，但是后来发现我错了，我们还是需要不少的人员，需要现场人员，我们现在在全球有很多的办事处，尽管办事处不大，但是还是有很多的作用。 14:49:29 Y·Bhg Dato’Dr·Mohd·Munir bin Abdul Majid：我们知道现在在全球范围内，人才是短缺的、稀缺的，不管是在中国还是在印度，但是在现行的教育体制中也有很多好的东西，也就是说我们可以在现有的教育体制中找出符合我们需要的人才。 14:49:56 尼古拉斯·曾斯特姆：现在全球都在走向一体化，不同的地方需要的人才也不一样，我们是不是可以这样说，而不是说在所有的地方都所有开发。现在我们已经进入了重要的市场，看一个市场要看支付的手段怎么样？市场的基础设施怎么样等等。在一个大的网络建设之后，我们再来看这个市场，我们是这么一个战略。 14:50:27 Vijay Thadani：现在美国的多国公司多走向全球了，他们美国的全球公司有50％走向全球了，任何一个公司都应该有全球的视野，比如说像丰田这样的公司，他们首先是建立了地区的战略、本国的战略，然后再走向全球。我想任何一个外国公司，我想它都会面临一个问题，就是怎么样用当地的人，用当地的资源，首先一个国际性的公司，不管是中国的公司、美国的公司，印度的公司都会面临这样的问题。 14:51:04 提问者：你好，我来自瑞典，我想问一下尼古拉斯·曾斯特姆先生，Skype只有三年的历史，你们怎么和传统的电信公司竞争呢？ 14:51:46 尼古拉斯·曾斯特姆：我们知道，电信公司并不是一个新技术的公司，它是有一定的标准的。我们知道对于一个电讯公司，我们就可以搞电话交换器呀等等等等，就可以搞很长的时间。 14:52:00 主持人：尼古拉斯·曾斯特姆，你讲一讲，你们用5年的时间就达到了沃尔福这么久的规模，而且你们获得了这么多的影响力，那你们有没有很多反感的东西呢？因为大家想一想，因为你们没有这么多的历史呀，是不是？ 14:52:13 尼古拉斯·曾斯特姆：这个问题应该从两个方面来讲，很多人都说哎呀，你们公司发展这么快，真是值得高兴呀，但是你想一心，像沃尔福这样的公司，他们需要建很多的工厂厂房才可以发展，而我们Skype只要有互联网就可以了，所以有这样的发展速度并不奇怪。 14:52:29 提问者：现在很多的公司都有自己的发展战略，我们看一下他们有什么看法，他们有非常明确的战略和隐性的战略，比如说通用公司他们就是想成为世界上最大的汽车生产厂家，他们还有隐性的战略就是蚕食其他的汽车厂家。对于你们公司来说，有没有隐含的战略，你们能不能区分一下明确的战略和隐含的战略呢？ 14:52:55 史蒂夫·戴维仁：我想我们可以先想一想什么叫隐含的战略和明确的战略，Corbis公司的战略是很明确的，我们要成为全球内容提供商，我们用因特网做一个平台，使人们都能获得我们的内容，不管是媒体，还是出版商还是娱乐公司，他们都需要他们具体的产品，我们可以为他们提供，这是一个明确的战略。我们可以用，在因特网的平台上提供我们的产品。但是从隐含的战略呢，我们也有一些做法，比如说在我们的产业当中，新出的技术是层出不穷的。当然有的时候大家可能采取不同的形式，大家看到了，桌面电脑已经变成了笔记本电脑了。 14:53:22 Y·Bhg Dato’Dr·Mohd·Munir bin Abdul Majid：这是一个非常有趣的话题，现在我觉得应该有一个标准，任何一个公司都应该达到一个标准，不管是营运方面还是经营方面的，应该都一个标准。但是有些公司把经历用到某些方面，比如说私营的业务，但是有些公司把经历放到公有的方面了。对于一个发展中国家来说，实际上也贯彻着一个隐含的发展战略，那么就是有一些私营公司或者私有公司受到了国家战略的影响，有的时候确实会受到隐含战略和明确战略的影响。因为政府的要求和公司的要求不完全一样，如果完全达到政府的要求的话，可能一个公司的战略就会贬值。不管怎么样公司都要有隐含的战略，政府可能要求企业怎么样做，但是企业不可能完全按照政府的要求做，所以一定会有一个隐含的战略。对于一个国家来说，他们一定要成就自己国家的形象，但是一个公司来说，它一定要两条腿走路，一方面兼顾到国家，一条是自己发展的道路。 14:57:55 主持人：应该把这两个方面的内容给它协调起来，对于西方的公司觉得有点不能理解，觉得太有点不可意思了。 14:58:17 主持人：Vijay Thadani你能不能讲一讲，你用隐含的战略和明示的战略讲一讲。 14:58:51 Vijay Thadan：有一个明确或隐含的目标，大家在商界内应该有一个共识。 14:59:18 主持人：尼古拉斯·曾斯特姆，你们公司有什么目标呢？ 14:59:38 尼古拉斯·曾斯特姆：在公司发展当中肯定会有很多的计划，并且大家在做的过程当中可能不一定会做成。但是我们是有一个长期的发展目标呢？这个长期的发展目标是一个明确的战略。怎么样实现这个目标呢？我们还需要一步一步地来做，我们这一切一定和这些隐含的战略有一些不谋而合之处吧。对于任何公司来说，我们很难在制定大目标的过程当中，决定有那些困难。我们要制定目标，然后再决定第一步怎么走，然后再一步一步地决定怎么往前走。我想是不是有越来越多的公司，说着一套然后做着一套呢？是不是有这样的问题呢？ 14:59:52 Anand Raman：现在一个公司的发展战略已经是一致的，怎么样制定这个战略呢，我们的目标就是改善全球发展的水平，我们已经作出了这样的决定，我们一定要使我们的工作和战略实现一致性，就是说从始至终要保持一致性。当我们在走上世界的时候，走向国际的时候，我们的确发现和我们想象的不太一样，所以我们一定要有所变化，这和遗憾的目标没有关系。 15:00:14 提问者：当我们做人力资源服务的时候，发现创新是一个企业赢利的源泉，也是核心竞争力的一个重要的要素，但是创新性的人才呢，通常是和一些公司的制度和墨守成规的人发生冲突，我们怎么样使创新性的人才发挥他们的优势，使企业的制度和创新的冲突发生到最小，这个度如何把握？第二个问题问Skype，在你们发展过程中如何把新员工融入到新的文化，在扩张中能够激励人才，发挥他们的潜能？ 15:00:37 史蒂夫·戴维仁：我觉得这个问题是具有强大挑战的问题，现在一个公司里面，进展非常之快，有搞研发的，也有搞协调的，有一点呢应该是跳出我们现有的思维模式来考虑这个问题，搞研发的一些人当中呢，还有一些搞商务运营当中呢，但是双方面应该有一些对方的情况，因此从战略角度方面来讲，应该是可以联手的，从战略角度讲，可以建立一种模式，在任何一个时间，在任何一个人群的，比如说80％90％的员工都可以做一些事情，当然有20％的员工可能做不好自己的工作，但是不管怎么样，一般非常有敬业精神的人，他们这样才能够实现一个企业的创新。我想创新这个问题呢，还和招募人员有密切的关系，假如说我们有很好的员工的话，把这些人带进去之后，他们有一种影响力，当然也会存在大家心态不平的问题。 15:00:58 主持人：我想请Y·Bhg Dato’Dr·Mohd·Munir bin Abdul Majid谈一下，像你们的公司是不是要击败一些同类的公司，像印度尼西亚航空公司、卡塔尔的航空公司等等，是不是政府的政策也有影响呢？ 15:03:38 Y·Bhg Dato’Dr·Mohd·Munir bin Abdul Majid：我想最重要的是能不能使创造性和创新精神保留在公司，并且认识到他们的贡献。并且看一下，他们在什么地方。比如说在航空公司里面，他们获了一个奖，是为五星奖，作为CEO，要看一看这个奖项。实际上是由航空公司的组员获的，不是他们自己的。所以你要来鉴定你自己，而且在公司里面已经发生的事情组合在里面。我给大家讲一个故事，有一个漫画家，给了他一份工资，给了签订了一份合同，他说我们自己要来认识到自己的创造性，发挥他的创新精神。当然我们是可以这样做的，从物理的角度上讲，我们要来认可他。 15:04:03 主持人：你是不是要退休而获取更多的钱呢，我们现在已经做到非常好呢。尼古拉斯·曾斯特姆，你怎么样保证招聘顺利进行，而且保证你们公司的人力资源运行良好？ 15:05:30 尼古拉斯·曾斯特姆：我想我们面临着很大的任务，从去年开始已经很好了，我们的规模增加了一倍用了六个月的时间。并不是说招聘有多么的困难，有很多的人找我们，最重要的是找到合适的人，怎么样找到人。从一开始让公司遭到了很大的伤害，并不是从生产力的角度上说，而是说从气氛的角度，那是一些小的团体。有一些工程技术人员的开发商，还有工程招募者，一般来说，这些工程师并不认为他们是有生产力的，并且不认为他们可以作出很大的贡献，所以产生了摩擦 15:06:32 尼古拉斯·曾斯特姆：另外沟通方面产生了问题，他们并不能进入到流程中去。这是招聘中的问题，你要保证不要招聘到你的朋友、同事，而往往并没有招聘到那些能干的人，而雇佣了你的亲戚，如果你对产生非常有感情的话，你就不要参加公司的工作。这样的话你就可以雇佣到更好的人，就好像他们非常饿一样，但是并不是说他们具有领先的地位，人人都想领导，都想做创新者。这里面是一个平衡的问题，你有很多的年轻人都进入进来，这是一个可以改变的过程。突然这些工程师就开始抱怨，他们说有这么多不合格的人都进来了。 15:06:57 尼古拉斯·曾斯特姆：确实这是一种平衡，你必须要管理这种平衡，但是你没有管理好这种平衡，所有的服务都是低效率的。 15:10:28 Vijay Thadani：在公司里面人们必须要管理这种紧张的状态，大多数的制造公司呢，还有其他的时候，所以从这个角度来说，并不是说把人们带进去，而且呢要鼓励每个在公司人的创新精神。这种创新在研发部门、在成品部门，你们往往忘掉这一点，在大多数的公司你们往往忘记掉创新。它的产品的百分比是多少？创新的成分是多少？你们要问你们公司的每一个人，而且在这个框架里面做到这一点。我并不是听上去是一个革新的激进主义者，我只是想说，我们有270个人坐到这个房间里面，我们是非常聪明的人，在这么小的房间里面，并不是说都是来自一个房间，这些房间的人到处都是。 15:10:57 Anand Raman：创新必须是我们的核心的组成部分，史蒂夫·戴维仁刚才谈到的，要取决于你们创新的胃口有多大？这必须在你们的组织里面得到考虑的问题。 15:11:27 史蒂夫·戴维仁：我想必须从一个实际上的咨询呢，每一个雇主都要在第一线上，比如说星巴克本身就是一个例子，每一个雇主、每一个雇员，从它的高级副总裁到一些接待人员，比如说他经常在街头的店里喝咖啡，这样就可以考虑到一些问题。 15:11:40 提问者：我来自一个集装箱公司，我想提一个关于人的问题，我想非常有趣的是，你们提到了人对于我们公司是非常重要的，是我们公司的重要资产，这是非常正常的。如果你听到一个CEO说，他们只是雇佣那些最懒、最笨的人，你一定会很吃惊的，我想要更加具体一些，第一个问题就是你有没有一个衡量的制度，一个制度的指标保证你所雇佣的人是最好的。第二个问题你怎么样保留你的人。第三个问题，当你有一天发现了有一些人比你做得更好？比你做得更杰出，比你聘用的人更好怎么办？有没有度量的标准，使你雇佣到最好的人？ 15:12:01 Y·Bhg Dato’Dr·Mohd·Munir bin Abdul Majid：很明确，就是看他的贡献有多少？对他产品的贡献有多大？我并不认为我的公司是做得是最好的，从人力资源和招聘的角度，我并不认为它是做得最好的，我们是一边生产一边改善。但是公司的规模和组织的结构，还有公司的遗产，所有的服务承载者，它是仓储式的，允许人们开发和发展，而且可以产生互动，并不仅仅是以利润为基础，而是人的认识为基础的。像星巴克咖啡，他们做不同的事情，但是都得到认可。你要问我们怎么走的话？我们有不同的路可以走，也有衡量办法。我们有KPI的控制办法，但是这是不完整的。你如果采用KPI的办法，一年要提供数据两次。在航空业，我们作为一个遗产企业，我们是有两项指标的，不仅仅是两项。 15:13:23 Y·Bhg Dato’Dr·Mohd·Munir bin Abdul Majid：我们有一些打杂的人，还有一些高层的管理人员，他们提供支持服务，还有航空塔里的人，他们都有不同的业务，你作为一个CEO必须要做好了解这些人。 15:15:02 主持人：尼古拉斯·曾斯特姆，你如果要扩大的话，你如何找到最好的人？你的商业模型是怎么样的呢？ 15:15:23 尼古拉斯·曾斯特姆：我们必须寻求合适的人员，特别是在技术领域，你必须找到更好的工程师得到更好的报酬，这样的话你才会产生品牌，有些人很好，这样他们才会产生更好的效率。 15:15:39 主持人：我想请大家进一步谈论过，我生在美国、长在英国，而且在亚洲工作过，这些地方有不同的地方，而且在教育方面各有长处，并且在不同的岗位上人们都有不同的作用。比如说在美国，人们每一步都要有不同的主张，他们的工作是怎么样促进我下一步的工作，所以怎么样来解决文化方面的问题，怎么样让他们那些往上爬的人和保持不动的人，怎么样保持他们的步骤？ 15:16:01 Anand Raman：特别是在跨国公司里面，必须有这样一些人，当他们关注每一个雇员的情况，要知道每一个雇员知道什么？而且把他们最好的东西调动起来，使你保持一种平衡，我想这就是CEO应该做的事情，首先是社会上的和文化上的。从平等的人来说，你也可以做到这一点，作为人来说，我们也可以补充很多东西进来。每一个人都可以做到不同的地方，这是你的商业规划必须做到的。 15:20:02 提问者：我想来补充一下，关于Vijay Thadani你刚才谈到了中国和印度的情况，他们都有巨大的潜力，有些人往往是在最后一个就消失了，我想知道他们在最后阶段消失的时候是怎么样的？我们再回到第一个问题上来，你怎么样来创造这些才能，你需要做的是创造才能，这就是一种创造？ 15:20:25 Vijay Thadani：你的这种技能呢，我们首先认为建立一个教育基地，这是非常好的基础，而且是能解决问题的，特别是在工程的背景下，所以这都是一些普通性的大家能够认识到的问题，比如说IT的服务和其他的我们能够提供的服务，有三项技能是没有在正式的教育里面的，首先是当前的技能，都是对于工作就业所需求的，另外还有普遍的技能，这些是足够的。还有你的沟通的技术，沟通的技术就是你要理解别人所说的是什么？然后上别人能够明白你说所的事情。我认为这是作为全球公民所要做的，你要有一定的背景，而且你说的要被别人所理解。那么你有这么潜力的时候，不管你作为什么样的能力，你就能够在机构里面达到平衡。 15:20:46 Vijay Thadani：一开始的时候你有两到三个非常重要的方面。我们每一个雇员接受培训的是时间是12.4％，所以我们进行广泛的采访和测试，正式的考试提供给他们。我们认为这在招聘中非常昂贵的事情，你因此而失去很多的东西，有些东西是在长期的过程中显现出来。人们为了做到他们的职能，首先就是激励机制，这些组织和他的鼓励，和他的灵感。比如说我们看到MIT的公司，每一个人都可以做信息技术，但是对一个个人来说意味着什么呢？在他的生命当中，这种灵感必须转化成一种愿望，当你的愿望变成现实的时候，你必须要保证……也可以使用计算机并且毫不费劲，它也可以结合在一起。另一方面叫做希望或者愿望，你能够给他一个时间，能够有机会创新，通过它创新，有了这个可能的话，就可以到第四个阶段，进一步进行提升发展，有了这个希望的话人们就可以得到事业上的发展。 15:23:30 提问者：我来自印度医药行业，我觉得一般来说，从底层来说，我们感觉气愤，但是从科学家角度来说我们要表示感激。你总是希望有所贡献，怎么样来衡量，比如说有人发明的10种药你可以对他进行奖励，但是有的时候有人一种药都没有发明，你怎么能够对一些人进行鼓励，比如说有些人越来越没有成果，对于科学家来说，有的人有了成果，有的人并没有成果，你怎么能够让他们保持一种快乐的心情？ 15:23:56 尼古拉斯·曾斯特姆：我们有的时候只是着眼目前，我们其实鼓励人们犯错误，就是说要有一定的风险，经过你的开发之后，你可能很不幸没有什么成果。有的时候，比如说有一次我们花了一年的时间做了一个项目，要确保最后有一个好的结果，的确是一个挑战，但是如果没有成功的话，我们希望有一个很好的沟通，我们所做的就是鼓励我们的研发人员把他们所做的一切放在网站上。我们可以测试我们最小的版本，看看它的问题所在，但是我不了解制药业的情况。 15:28:11 主持人：你的人才流动是不是很快？在航空业你们是怎么一种情况？ 15:28:33 Y·Bhg Dato’Dr·Mohd·Munir bin Abdul Majid：我认为在很多的行业都存在一种情况，就是内部沟通不足，特别是在大企业都存在。比如说当你有了成就的时候，这个成就可能代表公司80％的收入，但是其他的投入可能就失败了，即使这个失败你也是成功的，因为你也为公司的进步作出了贡献。与此同时呢，你还要考虑到你怎么样支持你的品牌。比如说通过成功的这十种药让你的品牌得到提升。但是如果没有新的开发，没有新的品牌的建立，没有和员工很好的沟通，特别是内部的沟通，你很难取得成功。 15:28:58 史蒂夫·戴维仁：我想谈几点，在我们的公司，我们有财务人员，有管理人员，但是我们总结的经验就是说，我们有一个科学小组，我们比如说在我们管理绩效的时候，我们有财务的指数，很多的公司都在看，公司创造了多少价值。比如说在公司范围内有了这样一个财务的价值之后，你要有这样的人来衡量人的贡献，这不是唯一的标准。另外一点这是很多CEO都尽量避免的，有些公司都有很多开放的空间，即使大的公司他们都会留一些大的空间，比如说走到呀，这里可以让不同的人员进行交流。通过走到的设计，他们就可以了解市场部门的人或者研发部门的有多么的努力。 15:29:17 提问者：我的问题是这样的，我有一个很好的朋友，是一个媒体公司的CEO，前不久他给我愁眉苦脸地诉说了他的故事，他花很多的钱从猎头公司挖来的一个COO，就是首席运营官，这个COO在日本和欧洲有很多的工作经验，但是用了他一年半之后，发现并没有什么用处，就把他解雇了。我的问题是怎么样把人的经验真正作用于本土？ 15:29:31 Anand Raman：重要的是除了德人一个能力之外，还有其他方面的能够，包括专业的能力等等，与此同时还有他过去所在的企业的文化，这个人转向了一个新的机构，这是一个因素。第二他转向了一个新的文化，第三他转向了一个新的地点，就是说这个人经历了三个变化，对他来说这个变化是非常巨大的。如果很好地管理了这种变化，你才能够成功地使用这个人。你只有对前两项很好的管理，你才会对第三个变化有很好的管理。你还要考虑到这个人是在哪个地方转过来的，比如说是在美国还是在其他地方？我觉得在了解这两点之后才做进一步的尝试。 15:31:04 主持人：谈到技术，人们在使用这个技术的时候也有一定的威胁，我们听说有一对夫妻在庆祝他们40年的结婚纪念日，他们去佛罗里达度蜜月，这是他们曾经度蜜月的饭店，丈夫先去了，他们终于知道怎么样来使用电子邮件了，丈夫看到一个计算机，他想给他的夫人发个电子邮件，想让她到来。在打地址的时候打错了一个字母，这个邮件就到了德州的一个妇女那里，这个妇女的丈夫刚刚去世，参加过他的葬礼，她以为是她的丈夫给她写的，并且上面写的“这上面很热，我期待着你的到来”，所以你写邮件的时候一定要写好地址。又该我们抽奖了！准备好箱子了吗？我们给这个参与奖给这位女士，她提出了非常好的问题。感谢我们的与会者积极参与！Y·Bhg Dato’Dr·Mohd·Munir bin Abdul Majid先生，你是马来西亚航空公司的，请你帮我们抽取幸运者。 15:33:43 主持人：我发现美国人现在越来越有创造力了，我看到有些人当你到了交通警那里的时候，人家要收钱，然后举着牌子说我需要现金做酒精研究。起来请大家填写好我们的评价表，然后到我们前台，我们希望得到大家的反馈，再次用热烈的掌声感谢我们的嘉宾！一会儿我们开始下一场会议，请大家休息25分钟。 15:33:55 直播员：主会场进入茶歇时间。请关注马上开始的新闻发布会。 15:34:54 直播员：在媒体中心举行的媒体见面会开始了。 15:40:39 提问者：我的问题是提给Skype的老总，您的公司这几年发展的是比较的迅速，在公司快速发展里面，你有没有遇到什么问题？另外我注意到，在今天的演讲嘉宾里面，您是唯一一位没有戴高领带的演讲嘉宾，我就想问一个嘉宾，您在一个技术型的人才向管理型的人才转变过程当中，您感觉到有一些什么样的问题？谢谢！ 15:41:25 尼古拉斯·曾斯特姆：第一个问题，我以前不做老板给别人打工的时候，我也是戴了八年领带的，我现在终于自己做企业家了，所以我就可以不戴领带了。 15:42:29 尼古拉斯·曾斯特姆：第二个问题，在一个成长型的公司，在快速的成长过程当中，遇到的最主要的问题就是人力资源的，随着它的快速扩张呢，管理跟以前发生的变化，以前小型的时候所有的决定都是很容易传达的。但是当由七八人到几百人的时候，这些管理就不是跟容易了，甚至有一些官僚的东西需要克服。但是在我们公司并没有出现这样的情况，当然这其中还有一些隐性的东西，并不是显性的。 15:44:47 提问者：问尼古拉斯·曾斯特姆先生，想问的是关于在中国发展的计划，因为听报道讲，你今天见了一个潜在的中国合作伙伴，要进入中国的话是不是会得到政府的支持，因为我们知道要进入中国的话显然会影响中国目前的运营商的利益，当然你要进入中国的话也会带来非常好的人才这种好的影响作用。 15:48:50 尼古拉斯·曾斯特姆：中国呢是一个大国，这是由于中国电讯用户的数目之大，所以我们也相信中国会有非常好的机会。和中国建立这种合资企业是有一年的历史了，大家有一种误解就是Skype提供的服务是传统的电讯的服务。其实不是，通讯的方式已经多元化了，完全可以提供其他的方式而不会对现有的运营商有影响。我们可以提供很好的技术帮助传统的营运商，大家也都看到了，固定电话的用户在减少，因为移动电话的用户在增加，所以未来的用户结构也会更加的多样化。 15:49:14 提问者：想问其他的发言人对中国的CEO，他们的素质，将来中国会不会更多更好的CEO。 15:52:52 史蒂夫·戴维仁：简短地回答一下这个问题，我不从我们公司的角度回答这个问题，因为我们公司是一个非常小的工作，在中国也没有业务。随着我跟中国的这种打交道的体验，几次来中国，我感到中国这些年来它的感觉水平的质量在逐步的上升，举个例子来说，几年以前我跟上海的跨国广告公司打交道，那时候他们都是在海外寻找人才，而现在我再去的时候，他们又就大多数在使用本土的这种人才，这就是一种迹象，中国的管理人才水平在越来越高。 15:53:13 Vijay Thadani：我完全同意史蒂夫刚才的回答，因为中国现在的发展是越来越快的，而且很快地融入到全球化的框架当中，因此中国的经理人和全球的兼容完全不是问题。中国的经济也越来越成熟，我们公司在印度也聘有中国背景的管理人员，有时候我根本感觉不到他们是来自中国的，而是感觉他们是来自世界的。 15:53:36
[NextPage] 专题十：企业重任-重塑经济、社会平衡，保持增长态势 直播员：大家好！现在继续主会场的直播。 16:09:18 主持人：尊敬的客人们、女士们、先生们！我们的主讲演讲人马上就到到达了，我们耐心等待一下！我们的参与是非常了不起的，我们两天的日程是非常紧密的，我们的活动也会越办越好，我现在先给大家放一个录像片，这样大家就会准备好了！（录像放映中……） 16:11:04 主持人：之所以给大家放这段录像啊，可能是大家现在也有这种感觉了，希望大家振作精神，我们还有很多的演讲人给大家做最后的演讲，我们还有很多的讨论，最后我们会请到美国的乔治·布什前总统，现在由请嘉宾入场。 16:11:19 主持人：尊敬的阁下们、女士们、先生们，如果大家准备好了，我们就开始我们马上的会议。我们会议的主题就叫做重塑经济、社会平衡和保持增长态势。这是我们本届CEO年会的最后议程。全球的经济尽管在继续增长，但是这个增长也在挣扎当中，有些地方做得好一些，有些地方做得差一些，希望最后大家可以实现最好的效果。浮动的美国、和高涨的油价都有很大的困难，我们生活中动态和老龄化的社会中。今天我们请到嘉宾有中国财政部部长金人庆先生，还有卡尔·毕尔德先生，是瑞典的前首相。还有陈大济先生，他是韩国的信息通讯部部长，还有Hans Wijer先生，是荷兰阿克苏诺贝尔公司董事会主席。首先我介绍一下金人庆先生，他曾经在中国的政府部门中担任过很多的职务。金部长，我知道您要在我们的会议中讲话，请您发言！ 16:13:21 金人庆：尊敬的各位来宾、女士们、先生们！下午好！很高兴参加《商业周刊》2005年首席执行官第九届年会，我想借这个机会给大家介绍一下中国的财政政策。1993年到1997年，针对中国经济运行过热和投资增长过快的问题，中国政府采取了紧缩性的财政政策，有效地遏制了经济的膨胀，顺利地实现了经济的软着陆。1998年为了应对亚洲金融危机，中国政府实现了扩张的财政政策，有利地推动了经济发展。2003年中国的经济形势又出现了新的变化，部分地区投资增长过快，通货膨胀压力过快，同时农业、就业保障，环境经济建设、公共卫生、教育等薄弱环节进一步显现。针对宏观经济经济环境冷热并存的情况，中国政府积极果断地对积极财政政策进行了适度的调整，并在2005年起采取了稳健的财政政策，也就是缩紧适度的财政政策，使经济进一步稳健地发展。 16:13:50 金人庆：中国政府采取的财政政策得到了成效，经济运行中不稳健不健康的因素得到的遏制，经济进一步朝着稳定的方向展。2003—2004年中国的国民经济增长率都在9.5％以上，2005年中国的国民经济增长率预计将在9.4％，预计全年将超过15万亿，在经济适度发展的基础上，中国的财政收入也保持着良好的增长势头，全年达到了26396亿人民币，今年前三个季度，中国财政收入同比增长16.7％，预计全年将朝过3万亿人民币，未来一个时期，中国财政将继续以科学发展观为基础，建立健全与实权相配套的财政体制，继续深化部门预算，包括政府采购，收支两条线的制度改革，科技进步和能源资源的财政政策，积极运用税收政策体系，政府采购等手段，着力提高财政体系。与此同时，积极支持国有企业金融体制改革，完善社会保障、教育卫生制度，更好地为建设小康社会、构建社会主义和谐社会服务。 16:22:58 金人庆：在这里我愿意简要地向在座各位介绍大家几个都比较关注的问题。 16:24:53 金人庆：一、关于支持经济增长方式的转变问题。 16:25:10 金人庆：十一五规划的关键是转变中国经济的增长方式，中国财政将积极采取措施，逐步消除粗放型的经济增长因素，引导经济走集约式方式的道路， 16:25:22 金人庆：一是研究激励与约束并重的财税改革，大力发展经济，促进资源节约型的社会。二是建立健全环境保护机制，促进人与自然的发展，实施更加严格的污染物排放控制标准和措施，将环境要素成本化，走可持续的发展道路。三是进一步规范和完善政府间的财政关系，从体制上消除盲目发展和不顾实际追求发展速度的冲动。 16:26:01 金人庆：二、关于提高企业自主创新能力的问题。 16:26:23 金人庆：（一）建立和完善企业的财税制度，充分利用政府采购等政策工具，推动建立以市场为引导，以企业为主体，产学研相结合的体系，为企业的创新创造良好的环境。（二）加大科技的投入，完善科技投入，合理配置科技经费，促进劳动者素质的提高。（三）完善支付制度，加强财政监管，加强财政投入资金的使用效率。 16:26:51 金人庆：三、关于税收改革问题。下一步我们将采取以下措施。 16:28:37 金人庆：（一）完善增值税的制度，在全国范围内进一步完善生产型增值税向消费型增值税的转型。（二）是统一国内企业税收制度，促进企业公平。（三）促进分类结合的个人所得税制度。（四）择机出台燃油税。可预计中国的税收制度将更加的完善、透明，也必将更加有利于经济的发展和企业的进步和公平竞争。 16:29:13 金人庆：四、关于立足消费扩大内需问题，中国财政将积极采取措施，进一步增强消费对经济增长的拉动作用。 16:30:07 金人庆：（一）加强公共财政体制的建设，促进有利于消费的财政政策。（二）加强稳定局面收入的制度。（三）完善消费制度。（四）建立以消费为导向的产业政策，积极利用产业政策，促进产业结构调整，促进消费和生产的增长。（五）进一步实施互利共赢的对外开放问题。中国政府将按照世贸组织的规则，积极参与技术合作和竞争，积极利用国际国内两个市场、两种资源，完善国民体制政策，优化投资环境，改善就业机构，提高利用外资的水平。鼓励中国企业到外国投资，与所在地企业共同发展。 16:30:55 金人庆：女士们、先生们，中国的发展离不开世界，世界的繁荣也离不开中国，中国的发展和平的发展，开放的发展，合作的发展，共赢的发展，一个更加开放、繁荣、和谐的中国，必将为各个企业家来华投资兴业提供更好的投资环境和更为广阔发展空间，谢谢大家！ 16:31:26 主持人：谢谢金部长，下面我们可以提问了。 16:31:59 主持人：在90年代的时候，当时的情况不稳定的因素可能更多一些。 16:32:19 卡尔·毕尔德：你的问题提的很好，现在是好得很多了，但是并不是最好的地步。过去我们知道，有一种核战争的威胁，现在这种不稳定因素不存在了，但是还有很多各种各样的因素。现在有很多事情在世界上发生了，但是我觉得我们还应该更好地面对全球经济一体化的局面。现在世界上人们的生活越来越好了。我决是在巴尔干地区还有一些不稳定的地区。 16:32:42 主持人：我们知道陈大济博士是韩国的通信部部长，他过去曾经做过三星数字媒体的CEO，陈大济博士也获得过很多的奖项，您觉得作为亚洲来说，亚洲现在已经是很有影响力的地区了。比如说日本和韩国，他们现在不已经不仅是一个国家，您能讲一下他们的影响力问题吗？ 16:32:59 陈大济：的确是这样的，特别是像中国这样的大国，她现在已经不仅仅是一个生产基地了，她在很多的地方都非常有优势。日本也是这样，她在经济和各个方面都是非常有影响力的国家。而韩国，在过去的生产力发展也非常快，特别是在新技术以及信息技术产业发展日新月异的阶段，日本、韩国还有中国，当然还有印度等等，这些国家在亚洲的影响力非常大，而且他们的影响力也不单限于亚洲，他们的影响力延续到很多的地方，而且会延续到很多年。一些经济学家也预计到他们未来世界的发展的热点在亚洲。 16:33:20 主持人：我们还有一位嘉宾，是Hans Wijer先生，他是荷兰阿克苏诺贝尔公司的董事会主席，您认为在多大程度上欧洲会成为一个很好的总体，在什么情况下欧洲会成为一个总体和外界发生关系呢？ 16:33:37 Hans Wijer：对这个问题真正的批判性是比较强的，欧洲的确实现了一体化，我们可以看看十年前欧洲是什么样的？我们经过十年的努力我们实现了欧洲一体化，有很多的国家也加入到欧盟中来了。世界经济一体化是一个问题，正是有了世界的经济一体化才出现了欧盟。我们在欧洲可以很好地发挥我们的优势，因为我们知道，欧洲市场也在全球的市场也实现自由化，这样才使其他的公司在其他的地方更有效。 16:34:05 主持人：总体来讲欧洲这个地方是不是作为一个整体来对外进行交流，比如说对美国、对日本？ 16:34:31 Hans Wijer：我不同意说欧洲现在越来越弱了，所以才形成了一个大的集团。的确，我们的经济发展不算快，如果欧洲能够把相对落后的国家实现一体化的话，那我们也能够实现世界经济的一体化。 16:34:56 卡尔·毕尔德：在欧洲大的框架内也有一个调整的问题，我们欧洲的人口数量如果最加起来才能跟一个大国相比，我想在欧洲呢只能说在某一个国家或者在某一个公司他们实行比较大的变革，我想在这样的基础之上才能够实现欧洲总体的结构上的调整，我觉得最后这样才能实现竞争的问题。 16:35:30 主持人：我们看一下我们会场的代表有没有问题？现在有一个女士，请你讲一讲吧。 16:35:48 提问者：我想我现在讲中文吧，因为我这个问题是提给金部长的，我想请问一下金部长，在中国向一个世界工厂向世界的市场转变的过程当中，我想中国本地的企业和企业家应该扮演一个更重要的角色，特别是在市场竞争上面，那我们现在国家的税收政策呢？因为我是来自天津开发区政府，我知道他们是更加倾向于外资，您知道外资的所得税是33％，外资企业是15％，还有税收的减免优惠，除此之外，当地政府为了吸引外资呢，还给许多外资企业资金的优惠，这对内资企业是非常不公平的。您作为财政部来说，以后这种内外资的比例会不会拉平，实现一种真正的国民待遇呢？ 16:36:09 金人庆：一个来自开发区朋友向我提出了这个问题，内外资税收就是要统一，包括所得税，国内国外企业的所得税政策，这在中国加入WTO以后我认为更加重要。中国的开放，给中国带来了很大的发展，从80年代我们的外资企业，中外合资企业给了很多的优惠，我想在这个历史时期这样做是完全应该的，并且也起了很积极的作用。到现在我们应该使中国国内的发展和对外开放能够结合得更好，特别是中国的事情，我认为首先还是要发展中国的企业，还是要扩大中国的内需，所以税收政策上实行内外资企业的统一我认为是理所当然的。 16:36:23 金人庆：但是我们这样做，并不是要基础我们对外开放的政策，而是按照WTO的规则，更加公平、透明、平等的基础上的竞争，并且要实行这个政策的话，还会对过去的我们老的中外合资企业和外资企业给予政策上的过渡，不会让他们有太大的财务上的负担。这个工作我们正在积极地进行税制的设计，并且在征求各方面的意见，我希望在不久的将来能够实现统一，实现你刚才的提问。 16:36:39 提问者：我想给金部长提两个问题，第一个，十一五计划我们大家最关心的可持续发展里面的第一个三农政策，第二个目前严峻的环境污染，财政部目前扮演什么角色，是否都由国家发改委批准和执行，而财政部有什么具体的支持和行动的行动。 16:40:12 提问者：第二个问题，财政部的支出，直接和间接的支出是否有追踪的机制，很清楚地知道用在适当的效果和发挥的效果，以及给予正确的评估，谢谢！ 16:40:26 金人庆：谢谢你给我提的问题，三农问题是重中之重，在这方面财政部有责无旁贷的义务跟责任。我们这几年根据“少取、多予、放活”的方针，积极地在落实在公共财政的方面给予农民支持。我们知道中国的农民交皇粮已经2600多年的历史了，我可以高兴地告诉大家，到今年年底中国8亿农民就可以不用交农业税了，到明年农业税就可以放到中国的历史史册里面去了，为此中央政府每年要拿出一千亿人民币。所以明年开始，我们要在多予这一方面继续给农民更大的支持，我可以告诉大家一个信息，明年我们要做的一个大的事，就是要真正实现8亿农民的9年制义务教育。我们将由财政来出钱，使农村每一个孩子，不管家庭困难的还是富裕的，都可以免去学杂费，并且对于困难农民家庭的孩子，政府还要提供免费的书本和住校的伙食费，我想这是最最重要的给予农民一个平等的教育机会。 16:41:43 主持人：现在大家都在走向全球了，但是对于有一些国家的公司走向全球可能不太容易，但是有一些有互联网的国家可能容易一些。对于欧洲的公司，他们是不是可以延续他们的优势呢？如果是一家欧洲公司不做变革的话，他们会出现问题的。 16:43:21 陈大济：或者是在韩国，他们都是非常积极的，如果不这样做你就会处于问题之中，当公司全球化的时候，根源在欧洲，而且他越来越多的出现在全球化的过程之中。我可以告诉他们，我期待有两代中国人在我这儿工作，这就是全球化的实质。 16:43:36 主持人：我想和金先生、陈先生，谈一下，韩国是怎么实现全球化的公司，像三星公司，联想公司，联想公司把IBM也收购过去了，他们有什么样的教训呢？ 16:43:55 陈大济：韩国公司一直在努力的增长，创造了自己的品牌，而且一直在持续不断地努力，并且获得了专门的知识，成为了全球知名的品牌。像三星，他们花了很多研发投资，大概是一年50个亿，来进行数字技术的开发，他们也在开发非常有创造性、创新的产品，在全球进行销售。他们有非常好的网络，并不仅仅是一些原材料，而且还有很多跨国公司的参与，有索尼公司的参与，还有诺基亚，所以他们不容易，他们有自己的品牌，并且保持了传统。 16:46:03 主持人：我想请卡尔·毕尔德先生谈一下，恐怖主义会给我们造成了什么障碍，影响我们经过发展的因素？ 16:46:27 卡尔·毕尔德：我想这种影响是非常影响的，没有我们想象的这么严重。比如说发生在约旦的事故，但是我并不认为恐怖主义成为全球性的障碍，从战略的角度来说，这并没有这么严重。从欧洲的角度来说，他们和恐怖主义共生了很长时间，并且最终能力消灭它，但是这需要一个漫长的过程。 16:46:46 提问者：我来自芬兰，尊敬的各位主讲人，我的问题是能源危机的问题，昨天我们听到了霍克先生和印度的议员先生关于全球变暖的问题，还有污染的问题，所以您认为能源危机是什么样的？ 16:47:05 提问者：尊敬的卡尔·毕尔德阁下，您现在是能源公司的董事长，也许您能回答我们的问题？ 16:48:00 卡尔·毕尔德：大多数有一些资源是非常有限的，比如说在石油和天然气方面，也四分之一在北极，这是个非常昂贵的地方，还有其他的一些技术，比如说太阳能和风力，我没有看到什么危机，而且有很高的价格，并且要有很高的关注来保证政治上的安全度。关于全球变暖的问题，它正在发生，是由二氧化碳造成的，这并是一个新问题了，我们在过去的4000年来看到了，我们必须协调它，但是它不会产生太大的改变。 16:48:33 主持人：金先生，请您回答这个问题，我不知道您在中国政府中是否也关注这个问题，中国在她的发展过程中，有没有注意到环境的影响？ 16:48:52 金人庆：能源问题对每一个国家来讲都是发展的最重要的问题，中国能源问题，这两年也受到了国际的关注，特别是我们原有的需求，但是即使中国的能源主要是以煤炭为主的，并且中国的能源94％是靠我们中国自己解决的。我们需要一点原油的进口，但是中国本身也是一个生产能源的大国，就像刚才我见到的一个沙特朋友跟我讲的。所以中国的能源问题上，我们已经看到了需要实行既有的方针。所以大家可以看一看，我们十一五的规划，我们只有两个目标，一个是关于人均GDP的指标，一个是能源消耗降低20％的指标，所以中国下一步采取的是既有能源，进一步开发能源和节约能源。还有那位朋友讲的风能、水能、太阳能，还包括一些生物能源，包括新能源的开发。煤炭为主，加强国际合作，加上既有的方针，我相信中国可以很好地解决能源问题，并且不会给国际带来太大的困难。 16:50:19 金人庆：关于环境污染问题，有更好的不要污染环境的能源，特别是可再生的能力来解决，我觉得把搞好环境，作为我们下一届的目标，我们是这样做的。 16:53:02 提问者：尊敬的金部长阁下，参加了两天的会议，您作为出席本次会议最高官员，我有个建议请转告中国政府，因为你是政府的官员，我认为要发展振兴中华民族必须重视民族工业，发展民族工业，特别是民族的名牌产品，特别是原始性、不可复制性的创新产品，你比如说中国有一个产品具有内病外治、外病外治，它的独自特点是不用吃药、不打针，就可以治疗多种疾病，特点是芳香入体、预防为主，几千万患者证明，它预防感冒的作用在99％以上，但是并没有被卫生部门重视，卫生部门的观点是如果用了这个产品，会有几百万几十万的医生失业。 16:53:25 主持人：你是不是要提问呀？由于我们时间的确有限，我们需要一个问题，我们需要给部长提一个问题来促进我们的讨论。 16:53:54 主持人：我们时间有限，我要向金部长提个问题了。 16:54:09 提问者：我可以负责任地讲，这可以为国家节省几千万的药品费，这个产品就叫505神功元气带。（全场哄笑——） 16:54:24 主持人：你这个问题我不好回答，金先生您是否可以评价一下呢？ 16:54:45 金人庆：这个问题我不好回答，但我一定会转告给卫生部的朋友们的。 16:55:04 提问者：我提一个问题，金部长我住在香港已经20多年了，一直在参与保护环境的工作，那时候我看香港一年的天气有200多天是呼吸比较痛苦，那么这个环境问题是不是很重要呢？ 16:56:08 提问者：另一个问题是问卡尔·毕尔德先生的，这个根源什么时候不重要了，你公司的根什么时候不重视了？ 16:57:38 卡尔·毕尔德：如果你看一下公司中心的话，它仍然是由瑞典人、德国人来统治，公司逐渐全球化了之后呢，我们就会看到很多的韩国人、美国人，韩国公司在德国工作等等，在这些公司中心，如果有公司中心的话，这些公司中心就是会变得非常薄弱了。 16:57:53 主持人：金先生，给你的问题是环境的问题，我想是不是可以把这个问题放到全球性的角度来看？ 16:58:22 金人庆：我想问你一下，你刚才讲的是香港还是北京呀？我没听清楚。 16:59:35 提问者：是香港，但是香港是跟中国有关系的。 16:59:47 金人庆：对于环境问题，中国政府也有越来越清楚的认识，我们确实承认，在过去有些地方是重视了发展忽视了环境，这几年来中央政府已经把环境问题作为中央政府最重要的一个问题，也包括十一五规划里面，一些明显地要建设环境友好型的社会。这些问题我想在下一步有更加一系列的重大措施，也保证财税方面的措施。包括我刚才介绍了，要使环境要素成本化，将来你不能无偿使用、破坏环境，你要破坏环境，你就要付出代价。我相信这也政策的出台，以后中国的环境会逐步逐步的好转。我认为中国的环境比起前一段时间来已经有明显的变化，比如说我们的绿色，我们的生态环境的变化。你们到中国到处看看，过去光光的山土已经绿起来了。包括北京，北京现在达到良好的天数已经达到了三分之二，已经不像过去那样灰蒙蒙的，当然我们还有很多的工作要做，因为中国实在太大，也希望媒体、各方面都参加这些工作，谢谢！ 17:00:02 提问者：我们看一下法国出现了骚乱的情况，非常有必要提供一些答案，首先呢你们已经在法国出现的骚乱有多大？而且在多大程度上变成了重要的问题？另外看一下相关的国家你怎样认为，或者是有可能在这些类似的国家不再发生？ 17:00:27 卡尔·毕尔德：因为移民问题是一个大问题，在瑞典我们也看到了这个问题，在人口生产中也看到了这样的问题，但又不单纯是移民问题。我们在世界上看到了这样的年轻人，他们是问题的制造者，我们在加沙在其他地方都看到了，他们可以在世界任何地方。我们都有这方面的教训，基本上他们都由高水平的失业率造成的，如果我们不解决这个问题，我们在法国、在任何国家都可以看到。中国也不是孤立不变的，不受影响的。比如说在德国、在欧洲，他们都有劳动的权利，有时候把这些人排除在劳动者之外，特别是有些少数民族，有些时候你的失业率非常高，火就燃烧起来了，就像巴黎的骚乱发生了，这并不是法国的问题，特别是我们正处在现在高速发展的世界当中。 17:04:25 Hans Wijer：我们看一下荷兰的情况，他们都有自己工作的权利，我们的目的就是要建立一个包容性的社会，在荷兰我们年轻人的失业率是最低的，在欧洲。与此同时呢，我们还是有5％的失业率，我认为法国可能不是这种情况，我们在这次讨论当中，有很多CEO。 17:04:45 主持人：陈博士的意见，谈到经济实力，比如说韩国在90年代遇到了金融危机，你们有什么样的保证机制，比如说企业以后不会出问题了，你们通过金融危机得到了什么样的保证机制？ 17:05:00 陈大济：这个问题的面太大了，这个问题很难回答。不管怎么说，我们有了相应的法制，我们也有了公平竞争，所以在韩国一切都是非常透明的，我们吸引了很多外资进入到韩国，另外在韩国也建立了很多的企业，主要是我们有很好的法制体系，这是非常安全的。在面对危机的过程当中，就是98、99年的时候，人们担心货币的浮动率，但是现在是非常透明的，所以现在应该说现在是非常安全的。 17:05:17 主持人：我们现在要做一个总结了，我们在最后的会议当中，我们要请布什前总统做一个演讲，他现在已经在路上了，我们大家用热烈的掌声感谢各位嘉宾！非常感谢！ 17:05:35 主持人：女士们、先生们，请大家不要走得太远，处于安全原因请大家留在座位上，否则的话会有一些安全的问题，布什前总统很快就会过来！ 17:05:57
[NextPage] 美国前总统布什发表年会闭幕主题演讲 主持人：尊敬的阁下们、女士们、先生们！我非常容幸也非常高兴地有机会邀请大家参加我们这个闭幕演讲！ 17:11:10 主持人：女士们先生们，下午好，重要的是呢，我们要欢迎来自全球的客人们，来参加本届年会的最后一场会场，在这场会议上我们会请到对中国非常了解的阁下，我将要引见的人实际上是不需要介绍的！我想告诉大家呢，大家都知道他曾经是美国的总统，也有人知道他是芭芭拉·布什的先生，但是我把他看作是也戴我这样领带的先生，我们现在欢迎乔治·布什先生上台。 17:11:34 乔治·布什：非常感谢您的介绍，我非常高兴有朋友介绍我，实际上他就是我的朋友。“以企业再造创辉煌明天”这个题目非常好。今天我看到了中国的财政部长，我以前看到过他。如果我2008年我还活着的话，我一定来参加奥运会，我相信中国人一定会干得非常出色。我到这儿来，我知道早些时候你们听到了梅杰爵士的发言，我对他是非常的尊重，还有卡尔·毕尔德先生，我也是非常尊重他，而且曾经访问过他。如果你去他的国家，如果他请你去别墅的话，你千万别去，他要请你去河里游泳呀，河里的水是零下32度，我们曾经有过这样的经历，我们是朋友，也是国家的朋友。我们特别是在沙漠风暴当中结成了非常友好的朋友。 17:16:17 乔治·布什：好像灯光我看不清楚，你们怎么会弄成这样呢？我今天是最后一个发言的，就象你要做泰勒的先生一样，我自己要做的并不是要与众不同。我认真地倾听了大家的发言，刚才我也听到了大家的问答，还听了大家对我的介绍，我想谈到商业，你们是专家，而我并不是专家。我是40年前曾经经商，我喜欢这项工作，通过经商使我在某些方面成为一个更好的总统。 17:17:35 乔治·布什：我们当时没有手机，也没有传真，也没有Skype这些系统，我们都没有这些设施，而今天你们很大程度上依赖这种设施发展经济。我喜欢基辛格，我总是告诉他，基辛格和一些中介人讲话的时候，哦，是肯尼迪，他总是说我要不是总统的话我现在就买股票。我也会讲这样的话，我在这儿是要给大家提出一些建议，而实际上在座的各位比我了解得多。 17:17:50 乔治·布什：我想讲一些前面的发言人没有讲到的问题，第一个就是伊拉克的问题，你们非常关注伊拉克战争，而且论证了丘吉尔的话，在对盟友的过程当中，他们总是容易形成自己的观点，这是非常有趣的这种看法，也是一个真理。在三年过程当中，我们看到呢，有不同的看法。这个我们看到了，有人认为我们不惜视我们的盟友，我们不惜视德国和法国之间的关系，我们要改变这种看法。在战争之后，我们和很多的欧洲人和很多的亚洲人，都认为我们很快就进行了战争，没有经过深思熟虑，当然最极端的看法会得到最广泛的报道，特别是我们有自由的媒体和思路。还有人指责美国单独行事，他们认为我们没有经过认真的分析。特别还有像波兰人、韩国人，还有西班牙人，他们都像伊拉克派兵，他们也失去了一些亲人，所以这些人也会有意见。东欧的一些国家我们看到他们正在面临着一些困难，所有这些国家其实都在支持英美之间的联军行动，可以说我们并不是单方行事的。 17:19:50 乔治·布什：对于现在的企业领导人来说，我想告诉大家，要领导这样由多方组成的联军的话，我在91年就有这方面的经验。我们要想办法把联军的这些伙伴和你的军队良好的结合在一起，这样呢才能有成功的军事行动。当然伊拉克现在还有一些问题，很多问题还在争论当中，在伊拉克大选之后我们又有了宪法的公决，我们看到伊拉克发生了很大的变化，现在有人说呢，美国总统做得对。我记得在弗兰克统治西班牙的时候，人们是怎么看到弗兰克的呢？他把邻居放到船上，然后把船放到河中央。然后告诉人们，我喜欢你的做法。我们现在的情况就像弗兰克一样，总会有不同的建议。 17:21:01 乔治·布什：在我们回答问题的时候，我想讲一下企业所发挥的作用，首先呢，总统去年让我来承担着海啸之后的工作，我和克林顿总统承担着这份工作，重建的工作呢正在进行，这是我所承担的最重要的项目之一。我有一个韩国朋友他说，“你所做的这项工作是前所未有的！”西班牙的朋友告诉我说，“这种事在西班牙是不会发生的！”但是我想只要你要是帮助人们的话，我们本着一个共同的目标，做一项伟大的事业的话，你是为人类做一项好事。 17:23:48 乔治·布什：在一张报纸上，我曾看到这样一个卡通片，那是美国总统在一个地方，这个美国总统反对同性恋的婚姻，另一个画上画着美国总统大声地喊叫“爸爸！”这是两种完全不同的形象，我非常愿意现在支持现任的总统，总而言之帮助总统给人民做一些好事。比如说在印尼、在泰国、在马里、在斯里兰卡，在南亚的这些地区，我们都看到了很多受到海啸灾难的地区，我们就是为了帮助他们让他们摆脱困难。而且我看到了很多的孩子，他们没有家了，也没有父母了，而且看到他们在泥泞的道路上奔跑，这些孩子是无辜的孩子，他们什么都没有了。我们大家伸出援助的手帮助他们一下，我们大家都愿意做这样的事，我们每个公司都应该帮助他们。 17:24:53 乔治·布什：而且我到那儿之后深切地发现，一个政府不可能解决这些事情，需要私营公司帮助这些人。而且把这些面对挑战、面对各种各样困难的人解决好。我们过去看到了，在海啸之后这么多的人有这么大的困难，现在在全球也许有很多人遇到了各种各样的困难，我们知道有130多个的公司，有的公司都捐了100多美元，有的公司还要多，甚至到一千万美元。我们需要更多的公司的捐助，使缓解海啸灾难的项目得以实施。这个问题我想还要涉及其他方面，比如说现在有些孩子们营养不良，我们也应该解决孩子们营养不良的问题，还有孩子们穿不暖、疾病等等各种各样的问题。我想大家在商界能不能考虑一下这样的问题。 17:26:14 乔治·布什：我们商界的确有一些这些名气非常大的人物，那么要真是实现你们企业的长期发展的话，也的的确确想一想受海啸危害或者受海啸严重自然灾害威胁的人们，我想现在的企业应该认真想一下你们的社会责任是什么样的？现在我们受到的挑战真是太大了。 17:28:16 乔治·布什：我们可以看到苏联解体已经有10多年了，大家不要忘记当时的情况，戈尔巴乔夫当时的情况我们还在记忆犹新，当戈尔巴乔夫在位的时候苏联就解体了，我们还记得当时的社会情况。现在我们有信心了，社会应该朝着一个自由市场的方向发展，心里社会更富有了。也就是自由市场的经济可以为企业的发展提供非常好的环境。也就是说我们知道在中国已经实现了很大的发展，而且中国把火箭也发上天，而且也有载人的航空飞行，这都是非常好的事情。中国也进行了市场经济体制，我想市场经济是一个非常好的体制，我想在今天的世界上我们应该使所有的人都富有。我想在今天的机制上，冷战我们谈不上。在今天的社会上，人们的自由更多了。现在在全球我们还是遇到了很多的挑战，比如说恐怖主义的问题，恐怖主义给我们带来了很多的紧张局势，比如说在朝鲜半岛，还有在非洲，还有艾滋病的问题。 17:35:10 乔治·布什：冷战虽然结束了，但是冷战的思维并没有完全彻底的消灭，而且我们知道有些问题的思维仍然是根深蒂固的。我想在我执政的年代有一些想法我们现在还能看到遗迹。我像在市场经济一体化的国家当中，我们怎么样驾驶着我们的大船往前走。 17:36:30 乔治·布什：在市场经济一体化的过程当中，有一些人不太认同这一点，他们经常游行示威，他们说经济一体化不太好啊。大家要知道，全球是一个大的市场呀，他们还进行游行示威，大家想一想，如果不实行经济一体化的话，全球能够发展吗？包括在旧金山也有一些示威者，我做总统的时候也有很多的示威者，有一些是善意的，有一些也不是善意的。芭芭拉也曾经告诉过我这些事情，说作为一个民主党派到旧金山就会看到两种示威者，我们到旧金山的时候，就会看到一些示威者，我会看到一些非常丑的妇女，他们到竞选的地方说你走吧，我们不需要你这种总统。但是我没有看到这种情形，我知道这次会议并没有看到极端的言论自由的人士在这里发言，想说什么说什么，这是不行的。我不知道我怎么说到这儿了。 17:36:43 乔治·布什：我还想说一下大家非常感兴趣的问题，比如说汇率、禽流感呀等等。现在的美国总统他们也在谈、也在讨论这些事情。当然我并不是躲躲闪闪地想不回答大家的一些问题。我做总统的时候，当我有回答不了的问题的话我就不回答这些问题，今天我也是这样。今天我的儿子在做美国总统，但是我还是在想这样的问题。我在回到家庭的时候会有家庭的一种氛围，不知道大家有没有这样的想法，回到家庭的时候就不会想到工作的事情了。实际上我们大家都有这样的想法，芭芭拉和我是一个家庭，我们会用家庭的方式解决这些问题，所以大家不管遇到什么问题的时候，大家都要有勇气解决这些问题。我的儿子是在做美国总统，我们给予他的是家庭的爱的，我们并不是给他什么贸易的壁垒呀什么的建议。非常感谢大家！ 17:37:00 主持人：非常感谢您，非常高兴在这里见到您！您在这里的感觉怎么样！您就在这里坐下吧！您刚才讲到了一张卡通图，还有同性恋示威这个问题，在美国为什么同性恋结婚这个问题有些人不太关心，有些人不太关心，作为印度文化的话，我们还是有不同的习俗的。非常感谢您能够参加我们这次会议，非常感谢能够和您一起谈论问题。前几天我和华盛顿分析家们谈过，谈到有关的问题，而那个分析家就讲到了，全球现在把目光都注意到美国了，因为美国是一个值得大家信任的国家，它可以解决很多的问题。您觉得现在哪些地方出错了呢？ 17:37:48 乔治·布什：我觉得并不是有什么地方错了，一个人或者一个国家的政策当中呢？我觉得可能呢都有这样的观点，比如说出现了海啸这个问题，美国是不可能躲闪的，美国一定会做一些事情的。我们对一些问题的看法并不一样，当我们观点不同的时候，并不意味着我们成为敌人，当一个问题出来的时候，我们一定要发表自己的观点，在家里也是一样。我们在家里也是这样的。我想总统在伊拉克问题上要采取一些措施，我们要这样走。因为美国强调的是民主和自由，现在美国的确是处于一个非常重要的阶段，我并是要讲到对一个总统的评价指数等等，我并不这样讲。在美国在国会他们可以发表各种各样的意见，也可以进行各种各样的投票，但是我知道在我当政期间也进行了各种各样的调查，当然现在的数字和过去的数字不太一样。当然我不知道你要做什么比较。 17:38:11 主持人：我们可以把手举起来请听众提一些问题。我可以看到了，我要把举得最高的手叫到。 17:38:32 提问者：总统先生，我非常高兴能够知道您能够来这儿，我是一个加拿大人，我想问您这样一个问题，美国现在有很多的盟国，在伊拉克的问题上呢，他们在寻找大规模杀伤性武器，我有很大的一个关心，那就是说美国是不是已经在另外的方面有一个损失呢，我觉得你们要看一看联合国的决议，这样在道义上是不是受到损失呢？世界上很多的国家对大规模杀伤性武器都非常的生气。现在很多国家都批评美国的政策，在克林顿政府的时候，他们就采取了措施，那个时候也采取了一些措施，尽管我们现在并没有发现大规模杀伤性武器，但是我们派军出去的理论基础是没有错的。 17:38:51 提问者：我是孟加拉的一个议员，而且我也是孟加拉一个组织的成员，我有一个问题要问美国前总统布什阁下，如果一个国家一个政府要解决恐怖主义的话，如果要用双重标准的话，后果会怎么样？ 17:39:08 乔治·布什：我不知道你说的这种情况，不知道你指的是哪个国家？ 17:39:23 提问者：我并不是说哪一个国家，我是指的所有的国家，我想问您，假若说一个政府解决恐怖主义用双重标准的话，那你觉得这个政府它传达一个什么样的信息呢？这样对这个国家和政府有什么影响呢？ 17:40:01 乔治·布什：我还是不太理解什么叫双重标准呢？ 17:40:18 提问者：就是以反恐的名义做其他的事情。一个政府滥用它的权利，打着反恐怖主义的名义做其他的事情。 17:40:34 乔治·布什：那就不要做呀。我不知道你脑子里是不是有一些假设，你想要达到什么样的目的。我们不要搞双重标准，首先我们要反对恐怖主义。 17:40:54 提问者：您觉得美国要向恐怖主义宣战的话，是不是要其他的国家可以用这样的平台做一些他们想做的事情呢？我举个例子吧，有很多人这样讲，他们说，美国人，比如说针对俄罗斯来说吧，它在车臣出现了很多问题，那美国人在车臣问题上怎么做呢？ 17:42:08 乔治·布什：我想问题还是一个一个地讲，如果要想解决车臣问题那将是非常复杂的，这个问题要向普京问的话你就知道这个问题多复杂了，而且车臣问题是属于车臣的，他们很多人都是自由的战士呀。 17:42:44 提问者：总统先生，我想用英文来提问。当然我是讲芬兰语的，我是芬兰的一个代表，我现在在菲律宾工作，我非常尊敬你的选择，不回答一些技术性的问题。我问你的一个问题是一个非常哲理性的问题。因为您是一个资政了，您遇到了很多挑战，而且您也为了尊严而宣战，而且为了人类的尊严也做了很多工作。我的问题是这样的，现在恐怖主义，比如说在中东，他以宗教的名义开展恐怖主义，还有其他形式的恐怖主义出现，您作为一个资政的话，您怎么样看待恐怖主义和种族主义暴动的问题，作为商界的朋友来说，是不是也会受到一些影响呢？ 17:45:02 乔治·布什：这是一个非常复杂的问题，很难回答。我们看看亚洲的情况，谈到李光耀，他会告诉你，他最担心的是穆斯林极端主义，到处都有恐怖主义，你所做的就是和他们作战。看待美国政府，你必须要回到9·11事件中去，你就会理解它意味着什么。很多国家都受到了打击，还有军事的这种。但是9·11事件的确打击了我们，它本来是不应该发生的，所以我们采取了一切的措施，来进行我们的行动。有一些措施实际上是不能反对的。我有一个朋友在一个癌症基金，这是一个首屈一指的基金，很多国家的人都到这里来治疗癌症，有沙特阿拉伯等等。所以我们做了很多的努力，阻止事情的发展，不管是民主党人和共和党人，我们做的事情就是为了美国的安全，我并不认为所有的事情都有一样的答案。 17:47:50 乔治·布什：来看一下菲律宾的问题，亚洲的问题，看一下他们的情况，还有他们采取的行动。在全球市场上遇到的问题，他们也遭受到了很多的苦难，他们也必须要解决，而且通过我们的政策你必须要来和恐怖主义战斗到一起，除非恐怖主义被消灭了。我可以肯定伊拉克将会是一个民主的国家，但是必须要把暴乱者赶出这个国家去才能做到这一点。这是一个非常严重的问题，所以每一个国家都要和他们来斗争，来分享技术，和这个共同的敌人来作战，我想我们是可以做到这一些的。 17:49:09 提问者：尊敬的布什先生，我去年访问过美国，确实我亲眼看到了美国的国家，人民是非常热情、开放和活跃积极的。我想问的是，毕竟不同的国家有它不同的经济基础、它的信仰、它的历史和它的价值观有比较大的差异。给我的感觉，美国是用自己的这种生活方式、价值观、经济基础来衡量其他国家和民族的一个价值的标准。 17:50:09 提问者：我感觉美国的价值观，美国所做的事情，它企图是 |