11月15-16日第九届CEO年会直播实录（四）

　　专题九：决胜明天-创建全球企业战略

　　直播员：大家好！现在开始下午的直播。 14:27:47 

　　主持人：尊敬的女士们、先生们，希望我们大家继续有一个好的交流！在今天下午我们开始这个问题之前，我想首先说一下，我们希望得到你们的反馈，我希望你们尽快完成你们的问题调查表，尽快把它交到你们的服务台，这样你们就可以参加抽奖。你们不要到最后一分钟才去领这个表格，但是看这个图片，会出现这样的灾难的情况。 14:28:22 

　　主持人：今天我们讲的这个话题是非常有趣的，我们讲状态伟大的企业哪些是可行的，那些是不可行的。企业他们渴望成功，也非常注重成功，他们非常希望到国外市场去发展，对于他们来说如何做好准备才能把自己的核心力量带到国际市场去呢？我们现在请出我们这次的演讲嘉宾，首先是史蒂夫·戴维仁，他是美国Corbis公司总裁。还有Y·Bhg Dato’Dr·Mohd·Munir bin Abdul Majid博士，他是马来西亚航空集团执行主席；还有Vijay Thadani，印度NII五T公司的首席执行官；还有尼古拉斯·曾斯特姆，它是英国Skype的首席执行官兼创始人。 14:28:46 

　　史蒂夫·戴维仁：作为现在他们现在的情况和以前已经不同了，他们已经面临这些竞争，在这方面有新的教训。我们还是要遵守一些基本的商业原则，第一个原则就是你要听取客户的意见，不论在什么地方，我经常看到在交流的过程当中，我们总是要考虑，什么是最好的监管，什么是最的税收方式，什么是最好的产品开发方式。尽管这些非常重要，但是如果认真研究的话，那些基于信息技术的企业，他们总是听取客户的反应，来促进自己的常新，这是一个基本的问题。 14:29:59 

　　主持人：谢谢！一会儿我们还会进一步探讨你刚才谈到的观点。Y·Bhg Dato’Dr·Mohd·Munir bin Abdul Majid博士是马来西亚航空公司的董事长，非常高兴你能来参加我们的会议。他的历史是丰富多彩的，他曾经做过记者，也层次做过银行，93年还做过政监董事会的主席，您还在马来西亚的银行工作过，你都有什么样的经验呢？ 14:33:06 

　　Y·Bhg Dato’Dr·Mohd·Munir bin Abdul Majid：我觉得你首先要确定与行业相关的因素，我认为这个X因素就是人的因素。今天各个行业面临的问题是我们怎么样寻找我们的人才，留住我们的人才，给他们创造有满足感的环境，这是我们企业要做的。今天和未来世界所遇到的挑战就是怎么样能够吸引并留住最佳的人才，通过这些人才我们才能有创造力，这种技术的创造才能带来发展，才能带来成功。我们认为人是第一位的，是最重要的因素。当然，对于不同行业来说，它的重要程度可能是不太一样的，但是在银行业来说，人这个因素是非常重要的。对航空业来说也是如此，人才这个因素有很多的难题，他有很多的变量，当你们提供一个服务的时候，它在很大程度上取决于人提供服务的能力。 14:33:27 

　　主持人：Vijay Thadani在81年在印度共同创建了NIIT，作为CEO呢，它在全球已经创造了3500个的创业中心，而且有300多万的校友了，而且在中国的业务也有了长足的发展，刚才穆罕默德博士提到了现在面临的机遇和进展，你认为你们应该做好什么样的准备才能面临这些机遇和挑战？ 14:33:55 

　　Vijay Thadani：我认为人应该更有责任感，学习不是一次性的活动，而是持续不断的活动。你要对自己的事业有一定的规划，而且要有一定的技能。我们看到，今天有很多的责任要承担，在这方面我们希望获得您更多的经验。 14:36:30 

　　主持人：我们再看一下尼古拉斯·曾斯特姆，他在很多的公司担任过工作，大家非常熟悉他的Skype，是一家面向大众的电信公司，他还有一个世界上最大的软件下载公司，下载达到了2.7亿。尼古拉斯，对我们来说，你所从事的技术是最领先的技术，当你建立公司的时候，很多人不知道这个是做什么的，怎么样确保你不被其他人拉回来？ 14:36:50 

　　尼古拉斯·曾斯特姆：Skype是一项电信业务，我们有很多的工程师，但是我们采取了很多的方法，这和传统的电信工程是不一样的，从传统的意义上来说，这是一项破坏性的技术。从技术的角度来说，电信公司要采用一项技术的话是非常容易的，尽管这是很基本的一项技术，但是你要从客户的角度来考虑，看他们能不能接受，这是最重要的。 14:37:26 

　　主持人：我不知道你怎么有这样的概念？有这样的方法？ 14:41:29 

　　尼古拉斯·曾斯特姆：其实这就是其实，你知道在99年的时候我们经历了·COM的泡沫，但是也有了一些基础建设，我认为互联网会发展得更好，有了这些基础设施，也就有了我们这个技术。 14:41:45 

　　主持人：Anand Raman，他是一个经济学家，同时也是一个编辑和记者，他四年前加入了《哈佛商业评论》，我想问一下，所谓创新，未来的创新是不是都是破坏性的创新？ 14:42:03 

　　Anand Raman：我是一个观察者，我不需要实际去做，我认为谈到全球化，他比大多数公司想象得更困难，我并不是说当我们成立一个企业之后，它一定要走向全球。如果你是一个公司的话，你不一定要在很多的市场上运作，你可以在国内市场，你一旦在市场上你应该是一个盈利的公司，不一定要在多个市场上运作。 14:47:13 

　　主持人：我们看到越来越多的企业走向国际化，我们看看下面有没有问题？ 14:47:41 

　　提问者：我想问一下Y·Bhg Dato’Dr·Mohd·Munir bin Abdul Majid博士，刚才你谈到了X因素，其实这个问题分两部分，首先你认为我们是不是有足够的人才可以搜索，如果没有的话，怎么样培养和创造这些人才？ 14:47:59 

　　Y·Bhg Dato’Dr·Mohd·Munir bin Abdul Majid：是的，我们没有这么多的人才。人口的爆炸以及各个行业青年人的发展，我相信在各个行业，都会有非常激烈的竞争，特别是对稀缺资源的竞争，我相信在人才方面都有这样的竞争，然后我们再看一看供应方的情况。他们会比较，比如说中美有多少的科学家、工程师，美国有多少科学家、工程师，这并不意味着中国就会胜利。并不一定因为中国有很多的人在美国工作，中国就会取胜，并不意味着这一点。我们看看有些人是怎么成功的，他们并不是靠他们的工资，而是靠一揽子方案，比如说他们工作的环境非常好的，这样可以留住人才。比如说在我们的西南部，他们就有很好的条件，我认为可以创造气氛，创造良好环境的企业，这样他们就会非常好。 14:48:23 

　　Y·Bhg Dato’Dr·Mohd·Munir bin Abdul Majid：我认为企业这种分层的结构不会像以前那样那么容易运作，你必须有这么一种环境，让你们创新和发挥创造力，人们都愿意去这样的企业。 14:48:34 

　　主持人：关键的方面在客户，在走向世界方面，你怎么知道客户的需要，你应对这么多的客户，你怎么满足他们的需求？ 14:48:57 

　　Anand Raman：我们是做媒体服务的，与此同时创建出符合这个市场的产品，拿出相应的媒体服务，当然拿出这一点，要有相应的资源。我在当初创建这个公司的时候，当时拿出了为数不多的资源，我们是当时少数的互联网公司之一。我们不需要很多的资源，只需要一个办公室，但是后来发现我错了，我们还是需要不少的人员，需要现场人员，我们现在在全球有很多的办事处，尽管办事处不大，但是还是有很多的作用。 14:49:29 

　　Y·Bhg Dato’Dr·Mohd·Munir bin Abdul Majid：我们知道现在在全球范围内，人才是短缺的、稀缺的，不管是在中国还是在印度，但是在现行的教育体制中也有很多好的东西，也就是说我们可以在现有的教育体制中找出符合我们需要的人才。 14:49:56 

　　尼古拉斯·曾斯特姆：现在全球都在走向一体化，不同的地方需要的人才也不一样，我们是不是可以这样说，而不是说在所有的地方都所有开发。现在我们已经进入了重要的市场，看一个市场要看支付的手段怎么样？市场的基础设施怎么样等等。在一个大的网络建设之后，我们再来看这个市场，我们是这么一个战略。 14:50:27 

　　Vijay Thadani：现在美国的多国公司多走向全球了，他们美国的全球公司有50％走向全球了，任何一个公司都应该有全球的视野，比如说像丰田这样的公司，他们首先是建立了地区的战略、本国的战略，然后再走向全球。我想任何一个外国公司，我想它都会面临一个问题，就是怎么样用当地的人，用当地的资源，首先一个国际性的公司，不管是中国的公司、美国的公司，印度的公司都会面临这样的问题。 14:51:04 

　　提问者：你好，我来自瑞典，我想问一下尼古拉斯·曾斯特姆先生，Skype只有三年的历史，你们怎么和传统的电信公司竞争呢？ 14:51:46 

　　尼古拉斯·曾斯特姆：我们知道，电信公司并不是一个新技术的公司，它是有一定的标准的。我们知道对于一个电讯公司，我们就可以搞电话交换器呀等等等等，就可以搞很长的时间。 14:52:00 

　　主持人：尼古拉斯·曾斯特姆，你讲一讲，你们用5年的时间就达到了沃尔福这么久的规模，而且你们获得了这么多的影响力，那你们有没有很多反感的东西呢？因为大家想一想，因为你们没有这么多的历史呀，是不是？ 14:52:13 

　　尼古拉斯·曾斯特姆：这个问题应该从两个方面来讲，很多人都说哎呀，你们公司发展这么快，真是值得高兴呀，但是你想一心，像沃尔福这样的公司，他们需要建很多的工厂厂房才可以发展，而我们Skype只要有互联网就可以了，所以有这样的发展速度并不奇怪。 14:52:29 

　　提问者：现在很多的公司都有自己的发展战略，我们看一下他们有什么看法，他们有非常明确的战略和隐性的战略，比如说通用公司他们就是想成为世界上最大的汽车生产厂家，他们还有隐性的战略就是蚕食其他的汽车厂家。对于你们公司来说，有没有隐含的战略，你们能不能区分一下明确的战略和隐含的战略呢？ 14:52:55 

　　史蒂夫·戴维仁：我想我们可以先想一想什么叫隐含的战略和明确的战略，Corbis公司的战略是很明确的，我们要成为全球内容提供商，我们用因特网做一个平台，使人们都能获得我们的内容，不管是媒体，还是出版商还是娱乐公司，他们都需要他们具体的产品，我们可以为他们提供，这是一个明确的战略。我们可以用，在因特网的平台上提供我们的产品。但是从隐含的战略呢，我们也有一些做法，比如说在我们的产业当中，新出的技术是层出不穷的。当然有的时候大家可能采取不同的形式，大家看到了，桌面电脑已经变成了笔记本电脑了。 14:53:22 

　　
史蒂夫·戴维仁：以前我们的战略可以以桌面电脑为定位，但是现在已经是笔记本电脑了，所以说我们的隐含战略就是要跟得上市场的需求。 14:57:01 

　　Y·Bhg Dato’Dr·Mohd·Munir bin Abdul Majid：这是一个非常有趣的话题，现在我觉得应该有一个标准，任何一个公司都应该达到一个标准，不管是营运方面还是经营方面的，应该都一个标准。但是有些公司把经历用到某些方面，比如说私营的业务，但是有些公司把经历放到公有的方面了。对于一个发展中国家来说，实际上也贯彻着一个隐含的发展战略，那么就是有一些私营公司或者私有公司受到了国家战略的影响，有的时候确实会受到隐含战略和明确战略的影响。因为政府的要求和公司的要求不完全一样，如果完全达到政府的要求的话，可能一个公司的战略就会贬值。不管怎么样公司都要有隐含的战略，政府可能要求企业怎么样做，但是企业不可能完全按照政府的要求做，所以一定会有一个隐含的战略。对于一个国家来说，他们一定要成就自己国家的形象，但是一个公司来说，它一定要两条腿走路，一方面兼顾到国家，一条是自己发展的道路。 14:57:55 

　　主持人：应该把这两个方面的内容给它协调起来，对于西方的公司觉得有点不能理解，觉得太有点不可意思了。 14:58:17 

　　主持人：Vijay Thadani你能不能讲一讲，你用隐含的战略和明示的战略讲一讲。 14:58:51 

　　Vijay Thadan：有一个明确或隐含的目标，大家在商界内应该有一个共识。 14:59:18 

　　主持人：尼古拉斯·曾斯特姆，你们公司有什么目标呢？ 14:59:38 

　　尼古拉斯·曾斯特姆：在公司发展当中肯定会有很多的计划，并且大家在做的过程当中可能不一定会做成。但是我们是有一个长期的发展目标呢？这个长期的发展目标是一个明确的战略。怎么样实现这个目标呢？我们还需要一步一步地来做，我们这一切一定和这些隐含的战略有一些不谋而合之处吧。对于任何公司来说，我们很难在制定大目标的过程当中，决定有那些困难。我们要制定目标，然后再决定第一步怎么走，然后再一步一步地决定怎么往前走。我想是不是有越来越多的公司，说着一套然后做着一套呢？是不是有这样的问题呢？ 14:59:52 

　　Anand Raman：现在一个公司的发展战略已经是一致的，怎么样制定这个战略呢，我们的目标就是改善全球发展的水平，我们已经作出了这样的决定，我们一定要使我们的工作和战略实现一致性，就是说从始至终要保持一致性。当我们在走上世界的时候，走向国际的时候，我们的确发现和我们想象的不太一样，所以我们一定要有所变化，这和遗憾的目标没有关系。 15:00:14 

　　提问者：当我们做人力资源服务的时候，发现创新是一个企业赢利的源泉，也是核心竞争力的一个重要的要素，但是创新性的人才呢，通常是和一些公司的制度和墨守成规的人发生冲突，我们怎么样使创新性的人才发挥他们的优势，使企业的制度和创新的冲突发生到最小，这个度如何把握？第二个问题问Skype，在你们发展过程中如何把新员工融入到新的文化，在扩张中能够激励人才，发挥他们的潜能？ 15:00:37 

　　史蒂夫·戴维仁：我觉得这个问题是具有强大挑战的问题，现在一个公司里面，进展非常之快，有搞研发的，也有搞协调的，有一点呢应该是跳出我们现有的思维模式来考虑这个问题，搞研发的一些人当中呢，还有一些搞商务运营当中呢，但是双方面应该有一些对方的情况，因此从战略角度方面来讲，应该是可以联手的，从战略角度讲，可以建立一种模式，在任何一个时间，在任何一个人群的，比如说80％90％的员工都可以做一些事情，当然有20％的员工可能做不好自己的工作，但是不管怎么样，一般非常有敬业精神的人，他们这样才能够实现一个企业的创新。我想创新这个问题呢，还和招募人员有密切的关系，假如说我们有很好的员工的话，把这些人带进去之后，他们有一种影响力，当然也会存在大家心态不平的问题。 15:00:58 

　　主持人：我想请Y·Bhg Dato’Dr·Mohd·Munir bin Abdul Majid谈一下，像你们的公司是不是要击败一些同类的公司，像印度尼西亚航空公司、卡塔尔的航空公司等等，是不是政府的政策也有影响呢？ 15:03:38 

　　Y·Bhg Dato’Dr·Mohd·Munir bin Abdul Majid：我想最重要的是能不能使创造性和创新精神保留在公司，并且认识到他们的贡献。并且看一下，他们在什么地方。比如说在航空公司里面，他们获了一个奖，是为五星奖，作为CEO，要看一看这个奖项。实际上是由航空公司的组员获的，不是他们自己的。所以你要来鉴定你自己，而且在公司里面已经发生的事情组合在里面。我给大家讲一个故事，有一个漫画家，给了他一份工资，给了签订了一份合同，他说我们自己要来认识到自己的创造性，发挥他的创新精神。当然我们是可以这样做的，从物理的角度上讲，我们要来认可他。 15:04:03 

　　主持人：你是不是要退休而获取更多的钱呢，我们现在已经做到非常好呢。尼古拉斯·曾斯特姆，你怎么样保证招聘顺利进行，而且保证你们公司的人力资源运行良好？ 15:05:30 

　　尼古拉斯·曾斯特姆：我想我们面临着很大的任务，从去年开始已经很好了，我们的规模增加了一倍用了六个月的时间。并不是说招聘有多么的困难，有很多的人找我们，最重要的是找到合适的人，怎么样找到人。从一开始让公司遭到了很大的伤害，并不是从生产力的角度上说，而是说从气氛的角度，那是一些小的团体。有一些工程技术人员的开发商，还有工程招募者，一般来说，这些工程师并不认为他们是有生产力的，并且不认为他们可以作出很大的贡献，所以产生了摩擦 15:06:32 

　　尼古拉斯·曾斯特姆：另外沟通方面产生了问题，他们并不能进入到流程中去。这是招聘中的问题，你要保证不要招聘到你的朋友、同事，而往往并没有招聘到那些能干的人，而雇佣了你的亲戚，如果你对产生非常有感情的话，你就不要参加公司的工作。这样的话你就可以雇佣到更好的人，就好像他们非常饿一样，但是并不是说他们具有领先的地位，人人都想领导，都想做创新者。这里面是一个平衡的问题，你有很多的年轻人都进入进来，这是一个可以改变的过程。突然这些工程师就开始抱怨，他们说有这么多不合格的人都进来了。 15:06:57 

　　尼古拉斯·曾斯特姆：确实这是一种平衡，你必须要管理这种平衡，但是你没有管理好这种平衡，所有的服务都是低效率的。 15:10:28 

　　Vijay Thadani：在公司里面人们必须要管理这种紧张的状态，大多数的制造公司呢，还有其他的时候，所以从这个角度来说，并不是说把人们带进去，而且呢要鼓励每个在公司人的创新精神。这种创新在研发部门、在成品部门，你们往往忘掉这一点，在大多数的公司你们往往忘记掉创新。它的产品的百分比是多少？创新的成分是多少？你们要问你们公司的每一个人，而且在这个框架里面做到这一点。我并不是听上去是一个革新的激进主义者，我只是想说，我们有270个人坐到这个房间里面，我们是非常聪明的人，在这么小的房间里面，并不是说都是来自一个房间，这些房间的人到处都是。 15:10:57 

　　Anand Raman：创新必须是我们的核心的组成部分，史蒂夫·戴维仁刚才谈到的，要取决于你们创新的胃口有多大？这必须在你们的组织里面得到考虑的问题。 15:11:27 

　　史蒂夫·戴维仁：我想必须从一个实际上的咨询呢，每一个雇主都要在第一线上，比如说星巴克本身就是一个例子，每一个雇主、每一个雇员，从它的高级副总裁到一些接待人员，比如说他经常在街头的店里喝咖啡，这样就可以考虑到一些问题。 15:11:40 

　　提问者：我来自一个集装箱公司，我想提一个关于人的问题，我想非常有趣的是，你们提到了人对于我们公司是非常重要的，是我们公司的重要资产，这是非常正常的。如果你听到一个CEO说，他们只是雇佣那些最懒、最笨的人，你一定会很吃惊的，我想要更加具体一些，第一个问题就是你有没有一个衡量的制度，一个制度的指标保证你所雇佣的人是最好的。第二个问题你怎么样保留你的人。第三个问题，当你有一天发现了有一些人比你做得更好？比你做得更杰出，比你聘用的人更好怎么办？有没有度量的标准，使你雇佣到最好的人？ 15:12:01 

　　Y·Bhg Dato’Dr·Mohd·Munir bin Abdul Majid：很明确，就是看他的贡献有多少？对他产品的贡献有多大？我并不认为我的公司是做得是最好的，从人力资源和招聘的角度，我并不认为它是做得最好的，我们是一边生产一边改善。但是公司的规模和组织的结构，还有公司的遗产，所有的服务承载者，它是仓储式的，允许人们开发和发展，而且可以产生互动，并不仅仅是以利润为基础，而是人的认识为基础的。像星巴克咖啡，他们做不同的事情，但是都得到认可。你要问我们怎么走的话？我们有不同的路可以走，也有衡量办法。我们有KPI的控制办法，但是这是不完整的。你如果采用KPI的办法，一年要提供数据两次。在航空业，我们作为一个遗产企业，我们是有两项指标的，不仅仅是两项。 15:13:23 

　　Y·Bhg Dato’Dr·Mohd·Munir bin Abdul Majid：我们有一些打杂的人，还有一些高层的管理人员，他们提供支持服务，还有航空塔里的人，他们都有不同的业务，你作为一个CEO必须要做好了解这些人。 15:15:02 

　　主持人：尼古拉斯·曾斯特姆，你如果要扩大的话，你如何找到最好的人？你的商业模型是怎么样的呢？ 15:15:23 

　　尼古拉斯·曾斯特姆：我们必须寻求合适的人员，特别是在技术领域，你必须找到更好的工程师得到更好的报酬，这样的话你才会产生品牌，有些人很好，这样他们才会产生更好的效率。 15:15:39 

　　主持人：我想请大家进一步谈论过，我生在美国、长在英国，而且在亚洲工作过，这些地方有不同的地方，而且在教育方面各有长处，并且在不同的岗位上人们都有不同的作用。比如说在美国，人们每一步都要有不同的主张，他们的工作是怎么样促进我下一步的工作，所以怎么样来解决文化方面的问题，怎么样让他们那些往上爬的人和保持不动的人，怎么样保持他们的步骤？ 15:16:01 

　　Anand Raman：特别是在跨国公司里面，必须有这样一些人，当他们关注每一个雇员的情况，要知道每一个雇员知道什么？而且把他们最好的东西调动起来，使你保持一种平衡，我想这就是CEO应该做的事情，首先是社会上的和文化上的。从平等的人来说，你也可以做到这一点，作为人来说，我们也可以补充很多东西进来。每一个人都可以做到不同的地方，这是你的商业规划必须做到的。 15:20:02 

　　提问者：我想来补充一下，关于Vijay Thadani你刚才谈到了中国和印度的情况，他们都有巨大的潜力，有些人往往是在最后一个就消失了，我想知道他们在最后阶段消失的时候是怎么样的？我们再回到第一个问题上来，你怎么样来创造这些才能，你需要做的是创造才能，这就是一种创造？ 15:20:25 

　　Vijay Thadani：你的这种技能呢，我们首先认为建立一个教育基地，这是非常好的基础，而且是能解决问题的，特别是在工程的背景下，所以这都是一些普通性的大家能够认识到的问题，比如说IT的服务和其他的我们能够提供的服务，有三项技能是没有在正式的教育里面的，首先是当前的技能，都是对于工作就业所需求的，另外还有普遍的技能，这些是足够的。还有你的沟通的技术，沟通的技术就是你要理解别人所说的是什么？然后上别人能够明白你说所的事情。我认为这是作为全球公民所要做的，你要有一定的背景，而且你说的要被别人所理解。那么你有这么潜力的时候，不管你作为什么样的能力，你就能够在机构里面达到平衡。 15:20:46 

　　Vijay Thadani：一开始的时候你有两到三个非常重要的方面。我们每一个雇员接受培训的是时间是12.4％，所以我们进行广泛的采访和测试，正式的考试提供给他们。我们认为这在招聘中非常昂贵的事情，你因此而失去很多的东西，有些东西是在长期的过程中显现出来。人们为了做到他们的职能，首先就是激励机制，这些组织和他的鼓励，和他的灵感。比如说我们看到MIT的公司，每一个人都可以做信息技术，但是对一个个人来说意味着什么呢？在他的生命当中，这种灵感必须转化成一种愿望，当你的愿望变成现实的时候，你必须要保证……也可以使用计算机并且毫不费劲，它也可以结合在一起。另一方面叫做希望或者愿望，你能够给他一个时间，能够有机会创新，通过它创新，有了这个可能的话，就可以到第四个阶段，进一步进行提升发展，有了这个希望的话人们就可以得到事业上的发展。 15:23:30 

　　提问者：我来自印度医药行业，我觉得一般来说，从底层来说，我们感觉气愤，但是从科学家角度来说我们要表示感激。你总是希望有所贡献，怎么样来衡量，比如说有人发明的10种药你可以对他进行奖励，但是有的时候有人一种药都没有发明，你怎么能够对一些人进行鼓励，比如说有些人越来越没有成果，对于科学家来说，有的人有了成果，有的人并没有成果，你怎么能够让他们保持一种快乐的心情？ 15:23:56 

　　尼古拉斯·曾斯特姆：我们有的时候只是着眼目前，我们其实鼓励人们犯错误，就是说要有一定的风险，经过你的开发之后，你可能很不幸没有什么成果。有的时候，比如说有一次我们花了一年的时间做了一个项目，要确保最后有一个好的结果，的确是一个挑战，但是如果没有成功的话，我们希望有一个很好的沟通，我们所做的就是鼓励我们的研发人员把他们所做的一切放在网站上。我们可以测试我们最小的版本，看看它的问题所在，但是我不了解制药业的情况。 15:28:11 

　　主持人：你的人才流动是不是很快？在航空业你们是怎么一种情况？ 15:28:33 

　　Y·Bhg Dato’Dr·Mohd·Munir bin Abdul Majid：我认为在很多的行业都存在一种情况，就是内部沟通不足，特别是在大企业都存在。比如说当你有了成就的时候，这个成就可能代表公司80％的收入，但是其他的投入可能就失败了，即使这个失败你也是成功的，因为你也为公司的进步作出了贡献。与此同时呢，你还要考虑到你怎么样支持你的品牌。比如说通过成功的这十种药让你的品牌得到提升。但是如果没有新的开发，没有新的品牌的建立，没有和员工很好的沟通，特别是内部的沟通，你很难取得成功。 15:28:58 

　　史蒂夫·戴维仁：我想谈几点，在我们的公司，我们有财务人员，有管理人员，但是我们总结的经验就是说，我们有一个科学小组，我们比如说在我们管理绩效的时候，我们有财务的指数，很多的公司都在看，公司创造了多少价值。比如说在公司范围内有了这样一个财务的价值之后，你要有这样的人来衡量人的贡献，这不是唯一的标准。另外一点这是很多CEO都尽量避免的，有些公司都有很多开放的空间，即使大的公司他们都会留一些大的空间，比如说走到呀，这里可以让不同的人员进行交流。通过走到的设计，他们就可以了解市场部门的人或者研发部门的有多么的努力。 15:29:17 

　　提问者：我的问题是这样的，我有一个很好的朋友，是一个媒体公司的CEO，前不久他给我愁眉苦脸地诉说了他的故事，他花很多的钱从猎头公司挖来的一个COO，就是首席运营官，这个COO在日本和欧洲有很多的工作经验，但是用了他一年半之后，发现并没有什么用处，就把他解雇了。我的问题是怎么样把人的经验真正作用于本土？ 15:29:31 

　　Anand Raman：重要的是除了德人一个能力之外，还有其他方面的能够，包括专业的能力等等，与此同时还有他过去所在的企业的文化，这个人转向了一个新的机构，这是一个因素。第二他转向了一个新的文化，第三他转向了一个新的地点，就是说这个人经历了三个变化，对他来说这个变化是非常巨大的。如果很好地管理了这种变化，你才能够成功地使用这个人。你只有对前两项很好的管理，你才会对第三个变化有很好的管理。你还要考虑到这个人是在哪个地方转过来的，比如说是在美国还是在其他地方？我觉得在了解这两点之后才做进一步的尝试。 15:31:04 

　　主持人：谈到技术，人们在使用这个技术的时候也有一定的威胁，我们听说有一对夫妻在庆祝他们40年的结婚纪念日，他们去佛罗里达度蜜月，这是他们曾经度蜜月的饭店，丈夫先去了，他们终于知道怎么样来使用电子邮件了，丈夫看到一个计算机，他想给他的夫人发个电子邮件，想让她到来。在打地址的时候打错了一个字母，这个邮件就到了德州的一个妇女那里，这个妇女的丈夫刚刚去世，参加过他的葬礼，她以为是她的丈夫给她写的，并且上面写的“这上面很热，我期待着你的到来”，所以你写邮件的时候一定要写好地址。又该我们抽奖了！准备好箱子了吗？我们给这个参与奖给这位女士，她提出了非常好的问题。感谢我们的与会者积极参与！Y·Bhg Dato’Dr·Mohd·Munir bin Abdul Majid先生，你是马来西亚航空公司的，请你帮我们抽取幸运者。 15:33:43 

　　主持人：我发现美国人现在越来越有创造力了，我看到有些人当你到了交通警那里的时候，人家要收钱，然后举着牌子说我需要现金做酒精研究。起来请大家填写好我们的评价表，然后到我们前台，我们希望得到大家的反馈，再次用热烈的掌声感谢我们的嘉宾！一会儿我们开始下一场会议，请大家休息25分钟。 15:33:55 

　　直播员：主会场进入茶歇时间。请关注马上开始的新闻发布会。 15:34:54 

　　直播员：在媒体中心举行的媒体见面会开始了。 15:40:39 

　　提问者：我的问题是提给Skype的老总，您的公司这几年发展的是比较的迅速，在公司快速发展里面，你有没有遇到什么问题？另外我注意到，在今天的演讲嘉宾里面，您是唯一一位没有戴高领带的演讲嘉宾，我就想问一个嘉宾，您在一个技术型的人才向管理型的人才转变过程当中，您感觉到有一些什么样的问题？谢谢！ 15:41:25 

　　尼古拉斯·曾斯特姆：第一个问题，我以前不做老板给别人打工的时候，我也是戴了八年领带的，我现在终于自己做企业家了，所以我就可以不戴领带了。 15:42:29 

　　尼古拉斯·曾斯特姆：第二个问题，在一个成长型的公司，在快速的成长过程当中，遇到的最主要的问题就是人力资源的，随着它的快速扩张呢，管理跟以前发生的变化，以前小型的时候所有的决定都是很容易传达的。但是当由七八人到几百人的时候，这些管理就不是跟容易了，甚至有一些官僚的东西需要克服。但是在我们公司并没有出现这样的情况，当然这其中还有一些隐性的东西，并不是显性的。 15:44:47 

　　提问者：问尼古拉斯·曾斯特姆先生，想问的是关于在中国发展的计划，因为听报道讲，你今天见了一个潜在的中国合作伙伴，要进入中国的话是不是会得到政府的支持，因为我们知道要进入中国的话显然会影响中国目前的运营商的利益，当然你要进入中国的话也会带来非常好的人才这种好的影响作用。 15:48:50 

　　尼古拉斯·曾斯特姆：中国呢是一个大国，这是由于中国电讯用户的数目之大，所以我们也相信中国会有非常好的机会。和中国建立这种合资企业是有一年的历史了，大家有一种误解就是Skype提供的服务是传统的电讯的服务。其实不是，通讯的方式已经多元化了，完全可以提供其他的方式而不会对现有的运营商有影响。我们可以提供很好的技术帮助传统的营运商，大家也都看到了，固定电话的用户在减少，因为移动电话的用户在增加，所以未来的用户结构也会更加的多样化。 15:49:14 

　　提问者：想问其他的发言人对中国的CEO，他们的素质，将来中国会不会更多更好的CEO。 15:52:52 

　　史蒂夫·戴维仁：简短地回答一下这个问题，我不从我们公司的角度回答这个问题，因为我们公司是一个非常小的工作，在中国也没有业务。随着我跟中国的这种打交道的体验，几次来中国，我感到中国这些年来它的感觉水平的质量在逐步的上升，举个例子来说，几年以前我跟上海的跨国广告公司打交道，那时候他们都是在海外寻找人才，而现在我再去的时候，他们又就大多数在使用本土的这种人才，这就是一种迹象，中国的管理人才水平在越来越高。 15:53:13 

　　Vijay Thadani：我完全同意史蒂夫刚才的回答，因为中国现在的发展是越来越快的，而且很快地融入到全球化的框架当中，因此中国的经理人和全球的兼容完全不是问题。中国的经济也越来越成熟，我们公司在印度也聘有中国背景的管理人员，有时候我根本感觉不到他们是来自中国的，而是感觉他们是来自世界的。 15:53:36 

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