拒绝模仿星巴克，茶煮骆凡打造京城排名第一的新式茶饮品牌

初创茶饮企业，只有拒绝星巴克模式才能取得成功

     “茶煮”开店之后，越来越多类似的新式茶饮店不断涌现。

     电商大佬在华东地区豪掷资金开茶饮店，华南地区的奶茶店在风投鼓动下谋求升级，香港连锁开始打造港式茶店……

     每家产品和风格不同，但口号却大都一致：打造“茶饮版的星巴克”，即通过提供可供公众休息活动的较大店面，以空间赋予的溢价售卖饮品，让茶饮店成为和星巴克一样的都市“第三空间”。

     将星巴克作为标杆，死磕星巴克，俨然有“秦失其鹿，天下共逐”的感觉。我们却认为，“茶煮”这样的初创茶饮企业，必须拒绝星巴克模式才能取得成功。原因如下：

     首先，星巴克模式决定性的成功之处在于其拿地能力。通过强大的品牌引流能力和谈判能力，拿到商圈最好的地段和较低的房租。

     星巴克与地产签订的房租协议里，房租常常是按照营业额的提成比例收取的，而非固定金额。大多数星巴克在谈租赁协议的时候没有保底房租，走流水倒扣，在10个点左右，多卖多扣少卖少扣。

     甚至一些商场为了吸引星巴克去开店，会给星巴克装修补助，导致星巴克的开店和运营成本极低，曾经的麦当劳、肯德基也享受过这种待遇。

     但初创企业因为规模和知名度有限，跟地产商谈租金的时候话语权有限。如果按照星巴克的规模（平均在200平米左右）来开店，单店的开店成本最低也在100万元以上，光租金成本就能占据营业额60%甚至更高。前期这么大的投入，不是追求精益的创业公司能承受地起的。

     其次，星巴克选址的方法论是“一流地段的一流位置”，核心是通过优势地段引流。比如“茶煮”所在的万通中心，星巴克就在大门入口旁租金最贵的拐角处，面向CBD中央公园，这样可以使更多的人看到和进入。

     但现在获取流量的手段太多，完全可以通过线上网络营销和口碑相传来达到同样的引流目的。

     比如我们附近的伏牛堂，第一家店开在财富中心的地下室里，店门口的自有流量基本没有，所以租金特别便宜。但通过《北大硕士：我毕业为什么卖米粉》这一篇文章，成功引来大批好奇的顾客。到现在，这家店43%的顾客来自于线上流量。

     所以，互联网时代，流量不应局限于单一、昂贵的线下渠道。

     最后，星巴克的创始人和历史，决定了与其他连锁餐饮不一样的品牌基因。

     早期的星巴克，是美国的三位大学教授开的，并不以盈利为主要目的，反而由于创始人的高修养，吸引了大批嬉皮士、朋克和文艺青年，在店里整日讨论诗歌、艺术和ZhengZhi。

     这些早期的人群给星巴克的品牌注入了很强的文艺感，引起了白领的效仿和传播，最后才成就了今日的星巴克强势品牌。

     但如果创始人没有这种文化基因，就不可能成为和星巴克一样的品牌。咖啡巨头COSTA拼了这么多年，也没能做成第二个星巴克，初创企业又怎敢随便装B呢？

     所以，我们深信，每一家伟大的企业，都应该有自己独特的基因，独特的定位，而不是模仿，如此才能在商业竞争中独树一帜。

     所以，我们对茶煮的定义是“合伙人制茶饮店”。不通过重金拿地获取客户，而是在降低固定成本的同时，通过合伙人制度，用良好的服务和口碑吸引客人。

     茶饮属于快消饮品，虽然毛利较高，但不是刚需，并且房租、人工作为大头开支，如果控制不得当，容易导致亏损。

     拿一线连锁咖啡厅比如星巴克、Costa、Pacific举例，一家标准店每天接待约300位客人，以30元的单价计算，营业额约在9000人民币左右。但如果采用“一流地段一流位置”的黄金位置选址，每月的房租可能在20万左右，扣去人工、食材等开支，基本不盈利。

     除了模仿星巴克，通过品牌和谈判能力降低房租之外，有没有什么其他的方法提高盈利能力呢？

     我们提出了“一流地段的二流位置”的解决方法。

     茶煮将“一流地段”定义为高收入白领人群活动的区域，在具体选址上却不将店铺定在黄金的“一流位置”，而是选择“二流位置”，比如大楼的内侧、拐角等租金较为便宜的地方。

     然后通过店长合伙人制，打造高质量的服务，形成极佳的口碑来吸引客流。这样店铺位置虽然不如黄金位置显眼，但仍在客人可以轻易步行达到的一流地段之内，保证客户可轻易找到的同时，有效降低了房租这一最大的成本。

     最后说到品牌，品牌的本质，是客户对于公司的信任，但这种信任实际上是很脆弱的，一次不完美的服务，一杯不小心做错的饮品，甚至一个策划不很恰当的广告，都可能打破该品牌的形象。

     一般的连锁店，品牌被视为最重要的资产之一。但对合伙人制的咨询公司却恰恰相反。

     客户在选择跟咨询公司合作时，最重视的是哪位合伙人负责自己的项目，公司品牌反而不怎么重要。合伙人如果跳槽去了其他咨询公司，客户往往也会跟着跳槽。原因在于，对于管理咨询这种高度定制化的服务而言，客户更加看重的是人与人之间的沟通与信任。

     餐饮服务业是否可以借鉴这种模式呢？我们通过这几个月的运营经验，发现是完全可以的。

     现在的”茶煮模式“就是两者间的结合：品牌和产品向客户提供标准化产品的baseline factor，而合伙人向客户提供定制化服务的beneficial  factor。店长合伙人同时成了一位类似“自媒体”的存在。

客户和”茶煮“之间的信任，有一半基于我们的产品，另一半则基于店长合伙人。如此一来，不但大大提升了顾     客满意度，而且将品牌运营和风控的成本降到了最低。

     在此之前，餐饮业的默认方式从来都是缴付高昂的租金，占据有利的店铺位置吸引客流，大部分收入被投到房租上，导致员工薪资、食材质量的投入被压缩。

     打个比方，这就像办网站却不注重网站质量，只专注于买百度的流量点击一样。我们想通过茶煮的合伙人制度，提高服务质量和口碑，将更多的资源倾注到“人与服务”之上，改变过去的成本结构，让更多的员工和顾客享受到快乐的服务！

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