百年企业是怎样炼成的？

　　自春秋战国时期民营作坊的兴起到辛亥革命封建专制结束，中国没有出现过像欧美西方国家那样传承几百年不倒的家族企业。而中国改革开放以来创办的、超过300万家面临交接班的民营企业当中，能在家族中找到合格的接班人的不足5%。

　　与此形成鲜明对比的是，近在彼岸的日本，传承了100年以上的家族企业却有20000多家，200年以上的有3000多家，1000年以上的有7家。其中京都是全日本百年企业数量最多的地区。如何打破富不过三代的魔咒，日本京都的家业传承，也许能带来有益的启示。

　　本期专题策划特别从学者窦少杰、程良越、河口充勇、桑木小惠子合著的《百年传承的秘密》一书中遴选了若干经典案例，以飨读者。

　　百年企业的DNA

　　对于家族企业来说，经营企业和经营企业家族是相辅相成的。那些传承百年的企业领导者们，通过将自己企业优秀的价值观和管理原则，自觉地同企业家族的使命系统很好的结合成一个整体，确保了两者的平衡和高度融合。正是这种平衡和融合，培育了企业和企业家族的多种能力。百年企业的领导人在努力改造企业文化环境的同时，更加注重改善家族内部的文化环境，使企业和企业家族变得更加融洽和灵活。这种“家”一样的亲和力，在家族企业中形成了多元文化有机结合的基础，从而有力地保证了企业的创新和执行。

　　家族愿景规划

　　一切成功换代的驱动力都来自对未来的愿景。这种愿景激励着家族成员投身规划未来的艰苦工作中，去做任何需要做的事情，以保持家族的团结和实现家族的目标。这种愿景就是家族企业的共同梦想。

　　共同梦想决定了接班旅途中的每一次抉择，从公司的战略计划，到未来领导人的选择，再到下一代会采用的领导权力结构的类型。

　　日本的家族企业的“愿景”与整个日本文化一样有着极其神圣的内涵。日本最早的血缘集团称为“氏姓集团”，它以血缘关系为纽带，但集团内的每个人不一定都有血缘关系，他们的结合更在于从事相同的职业，冠有相同的姓氏，集体地服务于朝廷。他们初始意义上的“家”虽然也是从血缘氏族中分化出来，并以血缘为纽带，但它从一开始就是在天皇为代表的国家权力的催生下产生，成为以冠位、官职的运营为其主要功能的“公”的机构。由此“家业”就成了天皇所授之“业”。天皇又被视作“现人神”，所以“家业”也就由此被神化。这种被神化的“家业”又与日本早期的神道和佛教相结合，“家业”、“家产”之个人身外之物的理念更为神圣化。因此，个人只不过是受自然和社会之“信托”，以治理和管理家业与家产。当“家”成了“业”的永续载体时，这个“家”也就更神圣，它不可分割、不容断绝，它的传承、延续就必然超越血缘。这就是日本人“家”和“家业”最本质的理念和最深刻的内涵。

　　以“家业”理念为内涵的日本文化，借助地域涵化形成了其民族共性特点。这种以“家”作为经营体，“家业”为主轴，永续传承是不可动摇的“家”文化，犹如一纸无形的“家族使命宣言书”，客观上为家族后代树立了道德标准，使世世代代不仅继承了财富，更能继承价值观，从而使得日本的“家”和“家业”往往相传甚远。而“永续”“持续”却也成为日本社会所公认的一种美德。这也许是日本的百年企业之所以能够独冠全球的最根本的原因了!

　　与世界上所有的百年传承的企业一样，表现在日本家族企业身上的这种独特的使命意识，并非一个神似虚无的符号。它常常被赋予了丰富的内涵，表达了一种强烈的激情，以及家族成员所遵循的原则。在追求利润之外，它还经常具有一种宗教式的指引或者拥有一种社会使命感。很难想象日本半兵卫麸的第十一代传人玉置半兵卫，会不遵循“先义后利、不易流行”的家训;也很难想象塚本喜左卫门家族(TSUKAKI集团)新一代领导人的经商行为会不由“积善之家必有余庆”的家训和“三方好”的理念所引导。

　　一个企业能否真正成功，取决于这个企业的创始人离去后企业是否还能稳定持续地发展。为确保这种延续性，世界上的著名企业家族，无一例外地都有良好的家族愿景。他们有的将其称之为“家规”，有的则称之为“家族使命宣言”或“家族宪法”。但无论称之为什么，他们都会以法条的形式，规定出家族成员在企业内部所扮演的角色。

　　然而，这样一种灌注了整个企业家族成员的共同梦想的愿景，是不容易被塑造的。它是需要一个持续进行的交流和反反复复地沟通才能被锻造出来。在这一交流与沟通过程中，每个成员都能把他的个人梦想和一些更大的、值得整个家族去为之而努力的愿景联系起来。家族成员们表达他们个人梦想的这一过程，可能要持续很多年。

　　塑造两代人的情感和行为

　　尽管日本的“拟血缘的、经济的、永续的经营体”的价值观，为企业传承创造了“先天性”的条件，但是企业的长远发展总是艰难的。企业的成熟、市场和技术的变化、一些产品和服务不再有需求、供应商和客户改变了游戏规则，或是竞争对手迅速效仿成功的战略……任何变化都可能使企业经营者措手不及。

　　而影响家族企业持续发展的障碍因素，更是多了许多许多。因情感引发的人事冲突、缺乏信任、困难重重的家族关系以及家族对企业的期待过高等等，这些人际关系固有的矛盾因素，常常在一些家族企业中演化成一种相互关系的固定模式。家族成员在一起工作，使得相互间的交往更加密切，结果可能恶化父子(女)、兄弟姐妹甚至几代人之间的权力争夺等问题。如果家族对没有解决的问题或屡屡出现的冲突视而不见，任其削弱家族成员之间的沟通和信任，家族成员就很难态度一致地进行有效沟通和决策，并在家族愿望和企业要求之间达成平衡。

　　虽然，日本历史上各家长子以外的诸子为保存家业的奉献，和家产、家业的直系单独继承文化传统，在一定程度上避免因家产纷争带来的后患。但是无论是“单子继承”和“养子当家”，都同样需要面对是下一代企业领导者对家族事业的信心与坚守。更何况在传承过程中，家族成员之间的矛盾与冲突都在所难免。

　　因此，对于那些不愿或者没有足够耐心，通过家族文化的涵化来创造家族遗产的家族领导人来说，需要反省两个问题。第一，您是否发展出了一个关于家族及家族企业的足够强烈的构想?第二，您是否真正理解了您今天的行为能够带给家族未来的报偿是什么?

　　对于家族企业主来说，成功地将个人梦想，转化为家族成员对共同事业的追求，甚至是牺牲，是企业成功传承的关键。也许企业家很清楚自己的事业愿景，并深受鼓舞，但是这并不必然意味着你的家族的每一位成员也分享了这个愿景，或者受到激励，而愿意将自己的能量投入到愿景的实现中。怎样使家族成员在愿意介入企业时达成一致?怎样做好家族成员介入企业时的定位?怎样制定接班计划?这是一个以家族核心价值观、家族企业理念、家族企业前景预期为基础的家族文化的涵化过程，是塑造家族企业两代人情感和行为的最有力的工具。

　　研究者认为，缺乏参与和家族成员没有机会建设性地探讨与价值观、目标和前景有关的不同的个人看法，被视为家族企业矛盾的根源。而为实现企业成功传承的接班计划不是一件简单的事情。它需要整个家族投入毕生来完成。因此，采取平等、民主的态度，缩小两代间的心理距离，充分尊重下一代的兴趣和意愿。用开放自我的心态，了解彼此的需要，注意换位思考，来建立鼓励家族成员参与的环境非常关键。

　　为企业准备合格的接班人

　　从17世纪开始,日本企业界一直有“养子当家”的传统。为防止嫡系子孙即或不肖导致家业衰败,保证家业长盛不衰,很多企业家族都用早收德才兼备的养子,继承家业。日本家族企业这种“单子继承”和“养子当家”的传统接班模式，使接班人的选择范围大大扩大(不只是在儿子中挑一个，而且可以在更广泛的范围里去物色)，这当然更能保证接班人的能力。但是，这种模式并非适用所有国家的所有家族企业。因为，在家族企业中至少有三种基本的所有制结构：所有者掌控制、兄弟合作制、家族合作制。

　　如何分配所有权，对最终形成的领导结构有着重要影响。

　　随着新一代领导者接管企业，接班问题会朝着更为复杂的方向发展。21世纪的家族企业将建立在扩展的企业模式上，其权力和所有权将会在更加广泛的成员之间分配。但是，无论如何，年青一代总是要逐渐取代老一代，掌控企业控制权力，成长为家族企业新的领导者。成功的企业家族知道，在下一代加入企业事务之前确立培养项目和事业协议，可以创造更强大的公司，使经营权的交接更为顺利、家族关系更加和睦健康。因此，对所有企业而言，都有一个不可回避的责任，那就是：为下一代企业的领导者做好准备。概括起来，这种“准备”主要包括以下两个方面的内容。

　　首先，是关于接班人教育与培养计划——一个考虑未来管理者能力素质要求和发展的计划。它不仅包括选择一个或一批接班人的问题，还要求企业主首先确定公司究竟需要什么样的领导者;要对选中的接班人进行训练和督导;要在家族当中，以及客户和供应商当中帮助接班人树立威信。这需要家族企业的每一位相关者付出足够的耐心去设计计划，并正确地付诸实施。

　　接班人教育与培养计划要考虑的内容包括：帮助下一代制定自我发展计划(不是简单照搬过去);管理层参与企业事务需要具备的能力;家族成员充实高级管理层的可能性;选择具有互补能力的接班人团队;做出建立在能力基础上的决策来培养接班人，以消除破坏性的竞争。

　　其次，是计划下一代之间的相互关系。在交接班过程中，老一辈家族成员和企业管理层的一项首要职责是，创建一个有助于与下一代建立和在下一代之间维持积极关系的结构。家族必须实事求是地看待下一代人之间的关系，认识到这些关系是基因和环境力量综合作用的结果。它包括出生的先后、性别、家族起源、个性和个人及家族的体验。

　　但是，家族企业同样必须认识到，一种有序竞争性的紧张关系对于企业而言常常是健康的。比如，为争取获得CEO职位的兄弟姐妹会努力试图高人一筹，结果一定是个人业绩非常出色。当然，我们需要避免的是让这种“竞争”的努力变成兄弟姐妹之间的一场勾心斗角的战争。遗憾的是，我们常常看到家族企业子女们的丈夫或妻子往往在有意无意中，为这种不健康的竞争火上浇油。

　　因此，在交接班过程中，考虑并确定未来家族企业的基本结构、形式和制度安排，就显得尤其重要。计划下一代的关系要考虑的内容包括：如果企业接受家族成员参与企业事务，应该采用什么样的结构或制度?就家族企业而言，家族希望达成哪些一致看法?家族怎样确立业务经验、教育的标准和为家族成员提供工作机会的程序?家族怎样发现和吸纳家族内部最出色的领导人才?

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