互联网时代 不跨界就有人敢过来打劫

     4．“卖船”模式，转变经营重点，关注非传统的媒体业务。但这种模式不具有代表性。

     以上所说的模式划分只是认识上的，在实践中往往会呈现出更多混合复杂的情况。

     目前就媒体融合发展而言，还没有成功的样本。大部分传统媒体，还都没有实现采编业务、组织机构和资本方面的全面融合；传统媒体业务和新媒体业务还是“两张皮”；有的只是把传统媒体的内容平移到了新媒体平台上；各个新媒体产品之间缺乏必要的联系和整合；缺乏具有市场号召力的传播平台和融合发展的路径；没有清晰的盈利模式。

     即使是在互联网高度发达、传媒十分成熟的美国，似乎也没有成功的范本。今年6月，我去美国《旧金山纪事报》调研，他们也同样在为报纸内容怎么上网、收不收费而纠结。

     融合发展，在世界范围内还没有成熟的“解决方案”可以借鉴，传统媒体的转型之路依然还在探索之中。目前，全世界的传统媒体基本都处在同一个起跑线上，谁都有机会弯道超车、脱颖而出。这对每一个中国媒体来说，既是挑战，也是机遇。

     二、媒体融合怎么做？

     在实践中，各家媒体已经形成共识：必须融合。但媒体融合发展不仅表现在传播渠道和传播形态的变化，更涉及到背后的资源整合、生产融合、内容融合、终端融合、渠道融合、组织和管理融合等，甚至包括媒体与用户之间的深度融合。

     融合首先要打通。一个集团下面，传统媒体和新媒体，以前好像一个大杂院，一家一户，各买各的菜，各做各的餐。现在要把每家每户的小灶改成大厨房，让大家汇集一堂，统一采购、分类加工、集中分发。

     这些年我们走访了许多发达国家的媒体，他们的一个重要经验就是，首先让做报纸的、做网站的、做社交媒体的采编人员，坐在一起、干到一块。

     比如BBC，以前他们和我们一样，楼层分隔、部门分隔，各干各的事。现在，他们是一个全新的、开放的办公平台。不同部门、不同岗位、不同级别，座位打乱、深度融合。记者们甚至没有固定座位，走到哪，找张桌子就干起来。一开始很多人抱怨，很不适应。但现在，找人更方便了，沟通更顺畅了，新老媒体互融了，效率更高了。

     打通之后是整合。光坐在一起还不够，还要形成合力，就需要在背后的机制、流程、人员配备等方面，整合资源、有破有立。

     再就是提升。融合产生火花，融合激发生产力。我们设想的媒体融合发展，如同“互联网金融”、“互联网医疗”一样，最终改变的是传媒业的整体面貌。

     媒体融合最重要的是：采编流程再造、组织结构调整、采编运营结合、用户关系重构、借助技术和资本市场启动融合引擎。下面就这5个方面，我谈谈自己的认识。

     1．采编流程再造

     去年，我到瑞典调研《每日新闻》报。我们去之前的一个星期，他们刚刚对采编流程做了全新调整，推出了融合纸媒和新媒体平台的“编辑墙”。整个编辑室是个扇形结构，“编辑墙”的所处位置就在凝聚每一根扇翅的螺丝位置，很有寓意。每天上午11点，执行副总编在这里召开策划会，把当天的需求挂框上墙，由编辑、评论、网络、广告等各个部门自己来填空，流程再造。

     目前在融合发展的探索上，模式和路径各有不同，但整体方向一致，都是在流程再造上寻找突破，建立全媒体内容生产流程的整体架构，形成团队作战的合力，实现新闻信息一次采集、多种生成、多元传播。

     2．组织架构调整

     在采编流程改造的过程中，媒体大多是“做增量”。较之“改存量”，“做增量”更便捷，不会触动现有格局，也不会大动各方的既得利益，同时还能增加更多的就业岗位，降低失败风险。

     “做增量”当然需要，这是一种探索，但现在已经到了需要“改存量”的时刻，只有调整了现有组织结构，才能适应媒体真正意义上的融合发展。

     早在2007年10月，BBC就开始着手重组编辑部，将电台、电视台和网络三大部门整合成两大“超级编辑部”——多媒体新闻编辑部、多媒体节目部。新闻资源在“超级编辑部”里得到了有效的循环和利用，减少了过去各自为战、重复内耗的情况。

     欧美的媒体都不约而同地通过建立类似中央厨房式的编辑部门，来合并、打通采编的各个流程。

     现在，我们的媒体也都纷纷设立了相关的新媒体部门，但从内部流程上来说，还没有完成真正意义上的报网融合，只是新增加了一个部门，协调起来仍然很吃力。传统业务和新媒体业务还是两个“山头”，甚至新媒体业务之间也相互孤立、各自为政。利益格局不打破，组织结构不调整，这些所谓的新媒体业务不可能成为新媒体矩阵。

     如果没有全新的组织架构支撑，媒体融合就像是一辆汽车，有了全新的发动机和变速箱，但是没有一个匹配的底盘，一切也都是无法实现的。

     3．采编运营结合

     我们这些办报的传统文人，往往羞于谈及运营。但在媒体融合的时代，已经不再是文章、图片、一份报纸的概念，现在更加强调的是“产品”的概念。是产品，就必须有运营、有开发，就需要寻找一定的商业模式。能不能自我造血、能不能盈利，是判断媒体融合发展是否成功的一个重要标准。

     在美国硅谷，与新技术、新应用同样受到重视的是新的商业模式，是迅速把技术转化为实际的生产力。

     我刚去过土耳其，据说那里被搜索市场广泛看好的不是本土企业，也不是搜索巨头Google,而是俄罗斯搜索引擎Yandex（相当于中国的百度）。商业上的成功，有力拓展了俄罗斯在当地的影响力和话语权。

     以利益为纽带的商业网络，更容易渗入人们的日常生活，发挥纯粹的文化传播难以起到的作用。商业模式，应当成为我们考察媒体融合的一个新视角。

     4．用户关系重构

     新媒体对传统媒体的冲击，最深刻的表现在于和用户的关系上。新媒体是把用户作为自己最重要的资源，把用户的信息作为巨大的财富。

     现在，有些媒体转型，就是办个网站、开个微博，穿上一件互联网的外衣，没有树立“用户中心、开放分享”的传播理念，缺乏市场意识，用户意识和服务意识。还是假了点。

     新媒体不仅拓宽信息源、扩大传播渠道，更重要的是收集用户阅读习惯、生活方式，分析用户需求，强调用户体验。在了解客户基本情况的基础上，精确投递，将更好的产品迅速传递到用户的手中，与用户共鸣，共创价值、价值共享。

     怎么把“读者”、“受众”转变为“用户”？怎么以用户为中心？首先我们必须改变自己的思维方式。以前你端什么菜，他吃什么菜；现在是他点菜，你做菜；甚至，你还要猜出他想吃什么菜、爱吃什么菜，做好给他端上来。新闻的分众化和精确推送，不就是这样吗？

     说起来复杂，实际上已经司空见惯。比如新媒体设置议程，话题可能来源于一个个体，也可能从众多新闻报道中自然筛选出来。这种筛选，是众多用户的网络习惯造就的。再比如新媒体扩大影响，放大话题，目的还是迎合用户的网络习惯，借势造势，推波助澜。还比如汇聚舆论。这是新媒体实现的，还是用户实现的？我认为是共同作用力的结果。

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