传统零售业O2O转型五问

    拿什么吸引移动时代消费者？

    核心？？

    对于传统零售企业来说，巨大的客户规模成为企业全渠道探索的首要优势，如何把握这一优势，利用全渠道重构客户关系，成为竞争中各大企业的发力点。

    “对于线上和线下两种购买方式，消费者的购买行为存在很大差别。”曾敏指出，更有甚者，同样是在线上购买，比如在天猫或微信上购买同一件商品，两种渠道带来的购物体验都有明显不同。

    零售行业分析报告在对比各渠道消费者行为特点时提出，线下购买更多依赖消费者自身判断，注重个人消费体验；线上购买会参考其他消费者评价，互动性更强，因此口碑营销非常重要。尤其是移动互联网时代，消费者的购物时间碎片化，购物方式也呈现移动化，信息传播更加社交化。由于网购数据是留痕的，所以线上消费者行为数据可以进行分析，做到精确营销。

    天虹业务负责人告诉记者，通过对天虹微信平台的客户数据分析显示，目前天虹微信平台客户量超过80万，核心客户年龄集中在20至40岁，其中六成顾客为天虹原有客户，四成是微信平台吸纳的新顾客。“通过人际传播推广，这部分新客户的数量增长很快，每天有近1万的粉丝在增长。”

    在购物习惯方面，天虹发现，不同渠道平台客户的购物高峰时段各不相同，微信购物每天有3个波峰，为早上约8点至10点、中午约11点至1点、晚上约5点至9点，这和天虹PC端网店的高峰时段正好错位互补。此外，天虹还发现了一个有趣现象，微信商城上男性顾客约占40%，比实体店比例有所提高，因为男性顾客购买的目的性更强，所以相对于传统百货平台来说，移动电商平台吸引男性顾客的粘性相对更高。

    通过微信商城的开发，天虹发现消费者在微信上购买物品的喜好与实体店存在很大差异。“顾客不一定只喜欢便宜的东西，而需要独特且高质量的产品”，这位负责人告诉记者，例如在樱桃上市的季节，天虹微信曾尝试在产地进行直采，24小时新鲜采摘并闪电发货，结果预售非常火爆，这些应季同时带有一定稀缺资源的产品比较受欢迎。

    “全渠道发展意味着门店销售模式的深度转型，零售的销售模式正在发生很大变化，”天虹业务负责人说，服务经营模式的变化就是互联网思维对传统经营企业的改变。天虹业务完全转型后将呈现一体化模式，PC端呈现商品，移动端推送商品，实体店可以提货，消费者可以在天虹的各个渠道之间自由穿梭，选择最合适的时候用最喜欢的途径做交付。

    “未来线上和线下是一个完整、一体化的购物环境，消费者将以自主的方式与环境实现个性化互动。另外实体门店将会员服务体系打通之后，线上线下支付的统一将带来极大便利。可以减少携带各种优惠卡、储值卡，积分打折优惠也很方便。这种交互式消费将突破时间和空间的限制，优化消费者的购物体验。”曾敏说。

    经营模式变革面临哪些阻碍？

    挑战？？

    在O2O开发中，传统零售商将面临着模式转型的重重阻碍。“零售商在推进O2O时需要解决经营模式问题。”零售行业分析报告指出，当前我国百货的经营模式以联营为主，联营即百货企业与品牌商及其下属直营或代理经销商进行联合经营，百货企业负责经营物业的选址、建设及招商，在开店后负责物业统管；供应商被招进后以专柜形式展开经营，负责具体的上货、导购等事务。

    在现有联营过程中，百货企业对商品的管理权限限于品类和品牌，一般不涉及商品乃至单品的深度。百货企业不能掌握店内商品库存，对库存变化也仅限于收银环节实现的笼统的金额跟踪；同时，在前台营销中，也因为对商品信息掌握不足，除了依靠现有会员计划搜集的消费金额、次数等简略消费信息，百货企业并未掌握消费者详细的消费情况及其他周边信息。在这一经营模式下，百货企业在价值链中扮演的职能越发“管道化”。

    而推行O2O战略，需要充分利用线下实体店体验的优势，以及线上PC、移动终端空间的无限性特点，实现线上线下的全品类互补。全渠道的核心竞争力在于供应链管理能力，先发优势和大数据分析能力是关键所在。在曾敏看来，解决商品问题的关键在于加大自营及自有品牌比例，从目前已经推行O2O的企业来看，线上线下融合情况、自营部分融合比例相对较高，联营部分融合情况很差，特别是百货知名品牌的融合几乎为0，未来很长时间，联营部分还是占主导。

    此外，零售行业分析报告还指出，对供应链的改善是推进全渠道改革的核心，其中关键是解决好信息流、物流和支付问题，支付问题并不仅是简单的前台支付，还涉及内外部利益博弈分成。

    零售商下一个角色是什么？

    机遇？？

    如果在供应链管理方面实现破题，那么未来传统零售商将扮演更丰富的角色。对于消费者来说，它可以成为生活指导专家、时装导购、烹饪指导、社交工具、消费喜好的理解者和制定者，甚至潮流的引领者。

    在此方面，美国梅西百货在金融危机下推出的MOM全渠道转型战略，就是值得国内零售企业借鉴的经典案例。这家百货一方面利用本地化战略吸引消费者，根据各个门店周边顾客的地域特点配置商品种类。另一方面积极“触网”，改善顾客购物体验的同时，进行大数据分析和精准营销，三种渠道产生的消费者购物习惯、偏好以及反馈成为梅西百货大数据分析的数据来源，指导店内商品组合选择、布局陈设以及促销活动等经营决策有效开展。在2010年MOM三大战略形成之后，3年间销售收入复合增速5.63%，净利润复合增速59.50%。目前总市值超200亿美元，在运营实体门店数量超过840家，同时还运营两家购物网站。

    梅西百货通过对消费者的购买行为进行分析，发现大部分消费者并不局限只是在网上或者只在实体店购物，他们会根据需要选择购买渠道。梅西的全渠道战略目标明确，就是让购物体验简单周到，为客户提供更高效、更轻松的购物体验。公司通过对自身供应链系统进行不断改进，提升采购、物流及服务等方面能力。

    “大数据不在大，而在于灵活运用，掌握顾客的深层次需求。”曾敏说。大数据技术在全渠道战略中发挥重要功能，通过加强与消费者互动，了解消费者需要买什么东西，指导产业链管理，提供更丰富和合适的产品，准确定位市场需求。

    曾敏指出，国内零售商面临的供应链管理存在较大的难度，当中最主要的是供应链各端的利益分配问题。因此，零售企业必须从战略层面重视O2O转型，梳理好各自的利益分配，才能把O2O的设想具体执行落地，引导零售企业梳理企业的转型业务流程。

    一业内人士认为，表面上零售商正在一窝蜂地全渠道转型，如果没有实现内核的改变，最终将“竹篮打水一场空”。“每个企业都在拥抱互联网，但是不少企业核心本质没有改变，只是把联网作为点缀，或者说是一个装饰品，而非核心业务，全渠道转型需要从内到外颠覆传统业务逻辑。”
 
 
 
作者/来源：戴晓晓 南方日报

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