唯品会：专做库存的另类商业逻辑 开始做加法

　　时至今日，1000万用户对于唯品会来说仍嫌太少。为吸引更多用户，品类上需要扩充和加强。

　　红杉造访

　　然而，站在2010年的时间关口，能够意识到库存问题的投资机构尚且寥寥。直到唯品会上市时，二级市场投资人仍在反复追问：中国到底有没有足够的库存可卖?

　　“服装是个万亿级的市场，库存即尾货，占20%左右，两千亿规模。唯品会才做多少?2013年只有160亿交易额，其中又只有一半是服装。空间足够，这个我们早两年就想明白了”，在电商投资风靡的季节，红杉资本中国基金先一步迈过了库存的心理坎，叩响了广州醉观公园旁的唯品会大门。

　　2010年年初，时任红杉中国副总裁的刘星受沈南鹏的支持，遍访华南电商。这位专注于科技传媒和消费领域的投资人在2007年加盟红杉中国，此前曾任美林集团亚洲投资银行部的副总裁，服务过携程、如家、神州数码等客户，还曾在美国施乐(Xerox)和硅谷的创业型科技公司工作过7年。

　　沈亚从客户服务台的留言簿上得知了刘星造访的消息，“他们(红杉)在中国相当有名，所以我给他们回了电话”。

　　红杉在沈亚心里留下的名声，主要来自这家风投机构当年近乎辉煌的投资业绩。那一年，红杉中国投资的高德软件、乾照光电、乡村基、麦考林、利农国际等项目相继登陆美国股市或中国创业板。

　　但实际上，恰以2010年为界，红杉中国的投资策略判若两人。上述退出案例大部分来自传统行业，且资本进入时间集中在Pre-IPO阶段;互联网公司占比之地，与红杉资本“硅谷风头之王”的基因远不匹配。

　　红杉的选择，迎合了彼时中国PE/VC界的大趋势：2009年前后的IPO热潮中，大量中国本土基金将热钱投向Pre-IPO的项目，赚取上市回报，红杉亦不例外：在一些人力资源密集、成本低廉和附加值相对不足的产业里发力。

　　站稳脚跟后的沈南鹏没有耽于已有的业绩。他所带领的红杉中国将投资重心回归新技术、新经济，悄然走上转舵重归互联网本营之路，在互联网消费领域布下棋局。2010年和2011年密集投下一批互联网电商公司，唯品会与聚美优品、美团网、途牛旅游网、驴妈妈同在此列。

　　在一间两人共用的透明办公室内，刘星见到了沈亚和洪晓波两位温州商人。如今已成为红杉中国第四位合伙人的刘星，回想起当时的情景，仍觉“something special”。他的投资生涯中见过无数创业者，而两位创始人以这种默契方式工作的，再无他例。

　　夯实特卖

　　A、B轮投资之后，唯品会的运营渐入佳境，摆在沈亚和洪晓波面前的诱惑也在增多。是继续做折扣闪购，还是突入不打折的新品市场做常态销售?毕竟，中国还没有一个真正的线上百货公司，持续正价售卖时尚商品;如果唯品会动手去做，能不能闯出又一块新天地?

　　在扩张和专注的十字路口，沈亚起了重要的抉择作用。刘星回忆，经过多轮董事会讨论，投资方与创始团队达成共识，做减法，定位在“一家专门做特卖的网站”。

　　“唯品会的闪购模式，对供应链的打造就一个字：快”，一位电商业内人士评价，这意味着前端供应链的模型与传统从事产销、代销的电商有着很大区别。

　　一方面，由于采购中尾货居多，对于入仓时的质检要求非常严格。“消费者在商场买打折尾货时需要做出的判断，唯品会就得用一只质检团队严肃地进行判断，接近于生产方面的质检”;另一方面，唯品会的退货率为20%，京东在没有扩张品类时，退货率只有1%，两相比较可见一斑。为此，唯品会需要一套特殊的流程满足一进一退的物流。

　　2010年下半年，与红杉资本和DCM几乎同时来到唯品会的，还有主管仓储物流的副总裁唐倚智。这位曾在华润、当当和第三方物流公司任职的物流仓储业高管，曾经为当当设计了整个仓储物流系统，兼具传统零售和电商的经验。

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