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传统零售业O2O转型五问
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不过，简单地多渠道开发并不能称为真正的全渠道转型，线上线下的深层次融合还将历经漫漫长路。实际上，全渠道转型将面临核心模式、转型思路、客户体验、运营经验等多方面挑战。O2O不是镶嵌在传统零售品牌上的先锋装饰品，而将引发零售百货企业角色的根本性变革，这一过程中，企业战略层面的深层思变和思维方式的根本性创新将成为破局关键点。 全渠道商业闭环如何形成？ 趋势？？ 电商对于实体零售的冲击已经非常明显，传统零售巨头积极触网抢占O2O先机。招商证券零售行业研究分析报告显示，截至2012年，国内连锁百强流通企业中已有62家开展了网络零售业务，其中包括不少深圳本地零售巨头。深圳天虹商场去年9月联手腾讯推出天虹应用平台，成为微信移动端门店可视化第一家；深圳茂业百货开通的微信号以门店为单位，在线选购商品可到店体验取货。今年3月，岁宝百货宣布正在开发电商系统。 “在选择合作伙伴方面，我们在移动渠道上已有成熟的想法，对业务逻辑设计很清楚，当时微信也正好希望做这个事情，他们的技术平台建设很成熟，双方的合作可以说是一拍即合，不到两个月就启动合作平台，第一期版本现在全国很多百货都在用。”天虹商场电商事业部负责人坦言，零售企业必须敏锐地识别移动渠道价值，才能在此轮竞争中夺得先机。 招商证券零售行业分析师曾敏认为，互联网改变商业形态，但零售的本质并没有改变，零售的整个环节，其基本因素是信息流、商品流、现金流的流通，O2O最终需要形成一个完整的商业闭环。其中，信息流包括营销环节的营销活动、品牌、价格体系、会员体系；商品流包括商品呈现、库存物流、二维码布点等；现金流包括无线支付场景、流程设计、硬件软件设置等。也就是说，要实现真正的全渠道布局，需要在零售的信息环节、商品环节和支付环节实现全面打通。“天虹现有PC和移动两大渠道，同时细分出PC网店、自建移动APP和微信平台三大端口，未来希望将三大端口整合到统一的数字化平台上。”天虹业务负责人说，将全业务渠道进行统一整合是公司未来的发展方向。 记者了解到，目前大多数传统零售企业还停留在互联网电商和移动电商的开发时代，这一闭环何时实现成为当下产业巨头亟待思索的问题。 互联网如何改变购物习惯？ 变革？？ 据了解，目前零售百货商开展O2O业务基本分为PC端和移动端两大渠道，移动端又分为跨界合作与自建平台两种模式。那么，这些企业在自建平台和合作平台上有何战略考量？“如果说自建平台相对封闭，微信则可以看作是‘繁华的大街’，商店一定不能开到孤零零的山谷里，微信等合作的移动平台可以帮助公司保持开放性。”天虹业务负责人认为，O2O怎么玩，最终的选择权其实在顾客手里，“顾客在哪里，你就把店开到哪里，服务和商业逻辑就跟到哪里”。 零售行业分析报告指出，传统零售强调地段位置，注重细节，通过新开门店的扩张及提高经营管理效率实现内生式增长发展，但受时间和空间的限制，宣传手段较单一。互联网电商的零售流程则充斥着购买过程信息爆炸，消费者需要在网站海量商品里搜索比对，购买决策过程拉长，但是能够突破时间和空间的限制，营销方式实现了多元化。 而移动互联网电商的零售流程则让消费者的购物流程再次回归简化，强调精准营销。“消费者通过手机端购物，如果整个流程时间过长，用户多数会选择把APP关掉。”曾敏说，在这个模式下，精准目标客户的需求、简化导购流程、快速完成下单购买，变得非常重要。 “比如，微信购物平台上的图片不会超过5张，超过了你也不会看，这需要商家让你产生瞬间消费的冲动。如此短时间的购物行为中，信息流需要有更多精准的东西。此外，消费者的支付过程也必须很快，一般通过扫码等方式，在半分钟内完成支付。”曾敏说，世界最大的网络电商公司亚马逊在谈到大数据的理想应用状态时曾提出，亚马逊应该只给消费者推荐一本书，而这本书正是消费者想要购买的，零售商的移动平台销售理念也是如此。 [NextPage]
拿什么吸引移动时代消费者？ 核心？？ 对于传统零售企业来说，巨大的客户规模成为企业全渠道探索的首要优势，如何把握这一优势，利用全渠道重构客户关系，成为竞争中各大企业的发力点。 “对于线上和线下两种购买方式，消费者的购买行为存在很大差别。”曾敏指出，更有甚者，同样是在线上购买，比如在天猫或微信上购买同一件商品，两种渠道带来的购物体验都有明显不同。 零售行业分析报告在对比各渠道消费者行为特点时提出，线下购买更多依赖消费者自身判断，注重个人消费体验；线上购买会参考其他消费者评价，互动性更强，因此口碑营销非常重要。尤其是移动互联网时代，消费者的购物时间碎片化，购物方式也呈现移动化，信息传播更加社交化。由于网购数据是留痕的，所以线上消费者行为数据可以进行分析，做到精确营销。 天虹业务负责人告诉记者，通过对天虹微信平台的客户数据分析显示，目前天虹微信平台客户量超过80万，核心客户年龄集中在20至40岁，其中六成顾客为天虹原有客户，四成是微信平台吸纳的新顾客。“通过人际传播推广，这部分新客户的数量增长很快，每天有近1万的粉丝在增长。” 在购物习惯方面，天虹发现，不同渠道平台客户的购物高峰时段各不相同，微信购物每天有3个波峰，为早上约8点至10点、中午约11点至1点、晚上约5点至9点，这和天虹PC端网店的高峰时段正好错位互补。此外，天虹还发现了一个有趣现象，微信商城上男性顾客约占40%，比实体店比例有所提高，因为男性顾客购买的目的性更强，所以相对于传统百货平台来说，移动电商平台吸引男性顾客的粘性相对更高。 通过微信商城的开发，天虹发现消费者在微信上购买物品的喜好与实体店存在很大差异。“顾客不一定只喜欢便宜的东西，而需要独特且高质量的产品”，这位负责人告诉记者，例如在樱桃上市的季节，天虹微信曾尝试在产地进行直采，24小时新鲜采摘并闪电发货，结果预售非常火爆，这些应季同时带有一定稀缺资源的产品比较受欢迎。 “全渠道发展意味着门店销售模式的深度转型，零售的销售模式正在发生很大变化，”天虹业务负责人说，服务经营模式的变化就是互联网思维对传统经营企业的改变。天虹业务完全转型后将呈现一体化模式，PC端呈现商品，移动端推送商品，实体店可以提货，消费者可以在天虹的各个渠道之间自由穿梭，选择最合适的时候用最喜欢的途径做交付。 “未来线上和线下是一个完整、一体化的购物环境，消费者将以自主的方式与环境实现个性化互动。另外实体门店将会员服务体系打通之后，线上线下支付的统一将带来极大便利。可以减少携带各种优惠卡、储值卡，积分打折优惠也很方便。这种交互式消费将突破时间和空间的限制，优化消费者的购物体验。”曾敏说。 经营模式变革面临哪些阻碍？ 挑战？？ 在O2O开发中，传统零售商将面临着模式转型的重重阻碍。“零售商在推进O2O时需要解决经营模式问题。”零售行业分析报告指出，当前我国百货的经营模式以联营为主，联营即百货企业与品牌商及其下属直营或代理经销商进行联合经营，百货企业负责经营物业的选址、建设及招商，在开店后负责物业统管；供应商被招进后以专柜形式展开经营，负责具体的上货、导购等事务。 在现有联营过程中，百货企业对商品的管理权限限于品类和品牌，一般不涉及商品乃至单品的深度。百货企业不能掌握店内商品库存，对库存变化也仅限于收银环节实现的笼统的金额跟踪；同时，在前台营销中，也因为对商品信息掌握不足，除了依靠现有会员计划搜集的消费金额、次数等简略消费信息，百货企业并未掌握消费者详细的消费情况及其他周边信息。在这一经营模式下，百货企业在价值链中扮演的职能越发“管道化”。 而推行O2O战略，需要充分利用线下实体店体验的优势，以及线上PC、移动终端空间的无限性特点，实现线上线下的全品类互补。全渠道的核心竞争力在于供应链管理能力，先发优势和大数据分析能力是关键所在。在曾敏看来，解决商品问题的关键在于加大自营及自有品牌比例，从目前已经推行O2O的企业来看，线上线下融合情况、自营部分融合比例相对较高，联营部分融合情况很差，特别是百货知名品牌的融合几乎为0，未来很长时间，联营部分还是占主导。 此外，零售行业分析报告还指出，对供应链的改善是推进全渠道改革的核心，其中关键是解决好信息流、物流和支付问题，支付问题并不仅是简单的前台支付，还涉及内外部利益博弈分成。 零售商下一个角色是什么？ 机遇？？ 如果在供应链管理方面实现破题，那么未来传统零售商将扮演更丰富的角色。对于消费者来说，它可以成为生活指导专家、时装导购、烹饪指导、社交工具、消费喜好的理解者和制定者，甚至潮流的引领者。 在此方面，美国梅西百货在金融危机下推出的MOM全渠道转型战略，就是值得国内零售企业借鉴的经典案例。这家百货一方面利用本地化战略吸引消费者，根据各个门店周边顾客的地域特点配置商品种类。另一方面积极“触网”，改善顾客购物体验的同时，进行大数据分析和精准营销，三种渠道产生的消费者购物习惯、偏好以及反馈成为梅西百货大数据分析的数据来源，指导店内商品组合选择、布局陈设以及促销活动等经营决策有效开展。在2010年MOM三大战略形成之后，3年间销售收入复合增速5.63%，净利润复合增速59.50%。目前总市值超200亿美元，在运营实体门店数量超过840家，同时还运营两家购物网站。 梅西百货通过对消费者的购买行为进行分析，发现大部分消费者并不局限只是在网上或者只在实体店购物，他们会根据需要选择购买渠道。梅西的全渠道战略目标明确，就是让购物体验简单周到，为客户提供更高效、更轻松的购物体验。公司通过对自身供应链系统进行不断改进，提升采购、物流及服务等方面能力。 “大数据不在大，而在于灵活运用，掌握顾客的深层次需求。”曾敏说。大数据技术在全渠道战略中发挥重要功能，通过加强与消费者互动，了解消费者需要买什么东西，指导产业链管理，提供更丰富和合适的产品，准确定位市场需求。 曾敏指出，国内零售商面临的供应链管理存在较大的难度，当中最主要的是供应链各端的利益分配问题。因此，零售企业必须从战略层面重视O2O转型，梳理好各自的利益分配，才能把O2O的设想具体执行落地，引导零售企业梳理企业的转型业务流程。 一业内人士认为，表面上零售商正在一窝蜂地全渠道转型，如果没有实现内核的改变，最终将“竹篮打水一场空”。“每个企业都在拥抱互联网，但是不少企业核心本质没有改变，只是把联网作为点缀，或者说是一个装饰品，而非核心业务，全渠道转型需要从内到外颠覆传统业务逻辑。” |