摘要：我国奥特莱斯在发展中，已经融合了一些中国特色，形成了购物、餐饮、休闲等多种业态混合经营的新商业地产模式。并且在今后一段时间内这种模式依然会成为一种发展的趋势。
“山寨化”并非贬义
“山寨化”并非一定就是坏事，评价一个新引进的商业业态是否成功的唯一标准就是是否能够按照科学的方式进行本地化的改进，以实现社会、企业与消费者的共赢。笔者认为，奥特莱斯业态在国内二三线市场进行适应性调整时，主要可以从三个方面来考虑：首先是项目经营主体应该是谁，即“谁来做”的问题；其次是如何选址布点和确定规模，即“在哪做”的问题；最后是明确产品及服务的内容，即解决“做什么”的问题。
如何选择经营主体？
对于二三线市场来说，奥特莱斯最适合的经营主体应该是跨省的、或省一级的百货零售龙头企业。出于差异化经营的要求，这些当地的零售龙头企业往往会签下一部分独有品牌，在当地独占相当一部分中档服装品牌资源，进行一省或跨省的区域化连锁经营，可以利用规模效应将所拥有的品牌资源进行价值最大化。同时又拥有丰富的当地社会资源、熟悉本地服装市场的特点，此外还具有百货行业管理经验和人才储备，因此相比较而言，区域性零售百货集团在操作奥特莱斯时要比纯地产开发商更易取得成功。
比较典型的是2009年6月18日在南京河西汉中新城开业的南京版奥特莱斯——南京金鹰特惠中心，其营业面积四万余平米，是一家涵盖国际名品、成熟及少淑女装、男装、运动休闲、女鞋男鞋、童装、家居用品等众多品类在内的大型综合型购物中心，当天当天零售业绩即突破了300万元。该项目即是由江苏省零售百货连锁巨头金鹰商贸集团投资经营的，利用了其自身的丰富品牌资源作为依托。
事实上，此前经营成功的北京燕莎和上海青浦，这两家国内一线城市的奥特莱斯虽格局有所不同，也都是各自依托所在的燕莎集团和百联集团的强势资源支撑，从而得以在品牌招商上获得优异表现。并且，奥特莱斯项目只有在这些成功的零售品牌的直接统一管理下，才能最大程度保证后续经营的稳定性和货品品质。同时，还可以充分分享原有的零售品牌在当地市场的正面影响力。
如果是地产开发商在运作奥特莱斯项目，则可以考虑与当地百货零售龙头企业进行合作经营，已实现资源互补。
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