联想挑战苹果，家门口之战不能再有闪失

　  联想董事会的一些股东对中国人的管理能力一直抱有偏见。柳传志把杨元庆重新推向管理一线时，遭遇到极大的阻力。“我跟他们反复沟通，甚至还要把权力用上，我是大股东，你再不同意，我跟你急了，因为眼看企业要不行了嘛。”柳传志回忆说。不过当这关键的一关打通后，柳传志就放心了：“杨元庆班子一建立的时候，所有的老外都积极参加，没有一个走的。”

　　原有的联想手机业务，2007年因为内部的管理问题和受到山寨机的冲击，业绩出现了3000多万元人民币的亏损，阿梅里奥决定把这块业务卖掉。这让看好手机业务的柳传志非常不舍，最后他指示联想控股旗下的弘毅投资接下了这个公司，希望联想移动将来独立上市。到了2009年，重任CEO的杨元庆找到柳传志，希望把手机业务买回来以推进移动互联战略时，柳冒着被指责关联交易的风险，运作了这项回购。

　　中国人开始重新掌控这家公司，在联想最高决策层的执行委员会，中国人现在以5：4的比例占据大头，陈绍鹏和刘军重新回到核心决策层。这些联想的销售老将被调到了第一线，刘军负责整个ThinkPad和IdeaPad的产品营销，陈绍鹏则负责整个新兴市场。

　　刘军领导的产品集团开始把消费电脑通过IBM的渠道进行扩展，他还借助家乐福和沃尔玛这样的零售终端销售自己的Ideapad系列产品。陈绍鹏则带领着30多人的销售团队在俄罗斯开展了地毯式的营销，这个市场在联想并购IBM之后4年没有增长，但是在2009年增长了6%。按照陈绍鹏的说法，他们只是复制了以前在中国市场的做法，把合适的产品通过合适的价格卖了出去。这是联想一贯的传统：灵活、实用。

　　“经过前面几年的学习，让我们有了最大的收获，就是我们在中国的成功不是偶然，”杨元庆说，“我们对于用中国的一套打法去赢得海外市场更有信心”。

　　当然，现在最急迫的还是中国市场。杨元庆希望乐Phone能够在中国手机市场打开一个缺口。这款产品专门针对中国市场开发。他甚至希望在中国人的用户体验上，乐Phone能够与苹果的iPhone看齐。

　　负责乐Phone用户体验的王茜莺是美国斯坦福大学的博士，专门研究人机交互设计，是中国人在这一领域中少有的几个专家之一。她带领着一帮来自心理学、计算机、管理学、自动控制、工业设计、社会学等不同专业背景的同事来研究中国人喜欢哪些手机应用。

　　乐Phone的短信功能开始和iPhone相似，新信息过来会在首页滚动提示。后来王茜莺发现中国用户跟国外用户不太一样，中国用户的短信更具私密性，于是用户体验团队的人就建议技术人员把短信的提醒放到后台，首页上可以看到有新信息，但是看不到谁发来的，也看不到具体内容。

　　“本地化不是在国外我看Google新闻，回到这边我就看新浪新闻，更重要的是你要针对用户的使用习惯来为他做调整。” 联想研究院用户研究中心总监王茜莺说。

　　这些讨人喜欢的改动很难称为创新，基于谷歌Android系统的乐Phone能提供一些与iPhone功能相近的体验，但联想挑战苹果眼下还是一个噱头。看中执行力和效率至上的联想销售文化，与追求极致创新的苹果公司的技术文化并不搭调。在新财年的讲话中，杨元庆讲到了“说到做到，尽心尽力”的联想之道，也提到了“想清楚再前进、承诺了就要做到、公司利益至上、每一天每一刻都要进步”—没有一项和技术创新有关。

　　联想现在的核心竞争力还在于销售，乐Phone的营销战略简单概括起来就是：用一款适合中国人的产品，按照中国人接受的价格去占领中国的市场。

　　柳传志并不讳言这一点。4月19日的发布会，柳传志在演讲中说，联想的信心在于“这是在中国”，他特意感谢了前去参会的公司老板们—阿里巴巴的马云、搜狐的张朝阳、新浪的曹国伟，并动情地说这是“朋友之间的生死之交”。

　　这些人不仅仅是来捧场的。对于乐Phone来说，他们是实实在在的合作伙伴。新浪的微博、新闻、乐库，搜狐的搜狗输入法，阿里巴巴的支付宝都是乐Phone几个内嵌的TOP级服务商。这些第三方服务商专门针对乐Phone的系统进行了研发，并和联想的研发一起进行了后期优化。

　　按照联想研究院院长助理田日辉的说法，这种第三方软件内置有点像当年联想推出的天禧电脑“一键上网”。当时很多人不知道怎么上网，就像现在其实很多人还不习惯用智能手机。贺志强称乐Phone能整合更多的资源，短期内把第三方软件的数量增加到1000个。不过这需要联想手机有好的销量。

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