沃尔玛CEO陈耀昌：沃尔玛的生意经

　　在店面规模上，沃尔玛也变得更灵活。中国不同市场之间收入差距明显，因此，在进入二三线市场时，沃尔玛会根据当地的消费水平，选择适合开店的规模，商品的种类也会根据区域的不同有所区别，如果靠近居民区，沃尔玛会加大生鲜产品数量;如果靠近商业区，沃尔玛会增加办公用品的比例。去年沃尔玛还开始在深圳尝试“惠选”店，这是立足于社区的软性折扣店，面积大约在300平方米左右，“我们也想尝试一下这种小店怎么开。”陈耀昌说。

　　其实，沃尔玛是一家非常善于学习的企业。回顾它的历史，沃尔玛并没有创新任何一种零售商业模式，无论是“折扣店”还是“山姆会员店”，都是山姆·沃尔顿从竞争对手那里学习而来。但沃尔玛的能力在于它敢于尝试，而且能够比竞争对手执行得更到位。2009年，沃尔玛新开了53家店，在零售行业，这是个创纪录的数字。这有赖于沃尔玛过去十年在中国市场开店的经验积累，以及一条可持续发展供应链的支持。

　　但是，沃尔玛也有其不变的东西。如今沃尔玛已经形成了一套标准化的开店模式。只要店面装修完成，从装货架到开门营业时间从过去的几个月提高到两周半。什么时候安装货架、什么时候产品上架，在沃尔玛已经形成一套细致的流程，哪个时段执行什么样的动作，都按照流程进行，这让沃尔玛在中国零售市场具备了可怕的战斗力。“我们已经有一个行之有效的体系，这是一套涉及经营、采购、商品等等一系列环节的方案。在本土化的同时，更能和当地文化融合，沃尔玛要做这样的企业。”陈耀昌说。

　　而这些年一直坚持的对本土化人才的培养，现在也有了很显著的效果──这让沃尔玛在快速发展时，能够有源源不断的人才输送到各个区域。现在沃尔玛超过99.9%的员工来自本土，其中包括所有商场总经理和副总。坚持大量招聘和培养本土员工，给了沃尔玛了解、熟悉中国市场的窗口。每次进入不同的地区，沃尔玛都会询问当地员工，这里的风俗习惯有哪些?农历节日都会如何庆祝?有什么特色产品?这样，在每个特殊的日子，沃尔玛都能根据当地风俗习惯开展促销。

　　“要知道，顾客不会因为我们是全球第一就到我们这里来。”陈耀昌强调说，“要想在中国市场继续扩张，沃尔玛必须贴近当地消费者的需求，变得更加本土化。”

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