运动巨头阿迪达斯回顾发展历史

      面对逐渐萎缩的需求，耐克感到惊奇，同时也意识到其业务扩展过多。运动鞋需求下降，并不仅仅是由于跑步人数减少了，更重要的是由于人们很少再把运动鞋作为便鞋穿用。此外，鞋类市场也开始分化，货架上充斥着大量的霹雳舞鞋、篮球鞋、网球鞋等多种式样的运动鞋。正如１０年前阿迪达斯所经历过的那样，耐克也犯了同样的错误，即低估了市场机会。在简·方达等人的畅销书的刺激下，霹雳舞风行全美，于是霹雳舞鞋市场有了迅速扩大。而对于这千载难逢的良机，耐克却知之过晚。

      到１９８３年中期，耐克公司的跑鞋库存积压达２２００万双。为了求得生存和发展，不得不以低于成本的价格倾销抛售。１９８４会计年度，公司收入下降了２９％，为４０７０万美元，这是１０年来的首次大幅度下降。１９８４年，耐克公司的股票价格不足上年的一半，各投资者把以往对这颗新星的关注很快地转移到其他地方了。１９８５会计年度，情况更加恶化，公司纯收入下降到１０３０万美元。

      耐克公司的管理方式也受到人们的指责。耐特曾招募了许多运动员来担任各部门的经理职务，以致人们批评说，耐克公司简直像一个运动员联谊会。１９８３年夏，耐特将总经理的职务交给了一位名叫罗伯特·伍戴尔的跳高冠军，１５个月后，耐特又收回了这一权力。公司创业初期所建立的这种松散的、家长式的管理结构，与今天拥有１０亿美元资产的大公司相比，显然已经越来越不能适应公司的发展了。

      耐特收回总经理职权后便直接参与日常经营管理，致力于调整管理结构，降低产品成本。大约４００名职员被暂时解雇，缩减了约１０％的劳动力，处理了过多的库存商品。到１９８５会计年度的第四季度，公司利润出现了回升，情形有所好转。耐特开始着手将公司形象由运动鞋公司转变为品种齐全的健身用品公司，并努力保持跑鞋市场５０％的占有率。１９８５年后期，公司在广告及市场营销活动方面取得了重大成功，耐特将促销重点从许多运动员转向少数几个著名运动员。例如，他给篮球运动员迈克尔·乔丹以２５０万美元的酬金，请他促销一种乔丹空气鞋。这种鞋于１９８５年７月正式推出，迅速获得决定性成功，全年订货额突破了９０００万美元的大关。

      三、阿迪达斯与耐克之比较与借鉴

      通常，我们会将一个企业的成功归结于如下的某个或多个因素：采取与竞争对手不同的方式，更好地满足顾客需求，识别并掌握人们事先未认识到的机会和细分市场，在某项活动中投入比竞争对手更多的大量资源。从某种意义上说，野马汽车的成功在于它能够比其他任何汽车都更有效地满足大多数消费者的需要；本田则抓住了其他厂家做梦也没有想到的摩托车市场不断扩展的良机；凯玛特和麦克唐纳比其竞争对手更能积极地将资源投入既定的经营活动。然而，耐克的成功却有些与众不同。

     １、尽管模仿用不着创新和耗用大量的资源，但只有有效的模仿才能导致成功。当然，模仿必须是明智的。值得模仿的战略应能取得历史性的成功。就运动鞋行业而言，阿迪达斯提供多型号运动鞋，将其品牌与大型体育活动或运动员之间建立某种联想关系，及时开发新产品，所有这些都是在长期的经营实践中行之有效的战略。所有运动鞋制造商都曾采取过类似的战略，只不过耐克比别人干得更好罢了。

     在模仿过程中，企业必须确立自己的个性。成功的模仿不是简单的盲从，可模仿的只是成功的政策、标准和措施。借助有效的模仿，企业仍可树立与众不同的形象，采用与众不同的商标或标记，建立对新的市场机会保持警觉的管理机构。

     ２、领先者（尤其是增长迅速、容易进入的行业的领先者）最容易受到攻击。在前面的案例中，我们已经看到，即使在发展不快的行业，其领先企业也容易受到攻击。本田将摩托车市场转化为发展迅速的市场，并远远超过哈利·戴维森，可称得上是商业史上的奇迹。在进入该行业的技术诀窍、财力资源等无需大量投资的情况下，竞争中的领先者就更容易受到攻击。运动鞋行业在７０年代的情形就颇具这种特点。 行业领先者往往会出现自满情绪，即在迅速增加的需求面前得意忘形，麻痹大意。在此期间，行业领导者的销售额会有大幅度的增长，而这种增长掩盖了其日益衰落的市场地位，因为此时竞争对手们正积极进攻行业的领先者，在损人利己的情况下逐步提高自己的地位。

     ３、评价在不断增长的市场上企业经营的绩效，最好采用市场占有率指标。市场占有率是指某一特定企业的销售额占整个行业所有企业销售额总额的百分比。市场占有率分析是指将企业绩效与其他竞争对手的绩效相比较，分析、评价企业的经济效益。前期市场占有率的变化（尤其是当这些变化意味着竞争地位恶化时）应引起企业的高度重视，并应竭尽全力弄清原因，进而及时采取补救措施。在市场不断扩展（如运动鞋市场）的情况下，企业管理人员必须密切注意市场占有率的变化，以避免竞争优势的丧失。

     面对耐克及其他美国企业实力的增强和行业潜力的迅速增大，阿迪达斯理应对需求状况和竞争因素进行更严密的监测。经理应保持高度警觉，通过销售代表、经销商、供应商等与市场密切联系的人员提供系统的信息反馈，及时掌握市场上的细微变化。上述人员可通过最新的商业刊物中的统计数据和综述以及其他渠道获取有关信息。面对行业环境的重大变化，企业应具有强烈的应变意识，但这种应变意识对于老企业来讲是很难具备的，因为这往往需要企业的一部分经营活动从现有业务范围中分离出来。

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